運用モデル

運用モデルとは、組織が顧客や受益者にどのように価値を提供するか、また組織が実際にどのように運営されているかを抽象的かつ視覚的に表現したもの (モデル) です。

意味

運用モデルを構成する要素を定義する方法はいくつかあります。

人、プロセス、テクノロジーはよく使われる定義の一つです。[1] プロセス、組織、テクノロジーも別の定義です。[2]

組織は価値を提供するための複雑なシステムです。オペレーティングモデルは、このシステムを構成要素に分解し、その仕組みを示します。これにより、様々な関係者が全体を理解するのに役立ち、リーダーはパフォーマンス低下の原因となっている問題を特定し、変更を行う者は、すべての要素が十分に検討され、全体が機能していることを確認することができます。また、オペレーションを変革する者は、必要な様々な変更をすべて調整することができます。

運用モデルは建物の設計図のようなものです。建物の設計図よりも動的であり、定期的に変更されます。また、運用モデルは通常、単一の設計図ではありません。プロセス、組織、意思決定、ソフトウェアアプリケーション、拠点など、それぞれの要素ごとに設計図が存在する可能性があります。

オペレーティングモデルは、組織の現在の業務遂行方法（現状）を記述することができます。また、将来の業務運営のビジョン（目標）を伝えることもできます。この文脈では、オペレーティングモデルはしばしば「ターゲット・オペレーティングモデル」と呼ばれ、将来のある時点における業務運営の見通しを表します。最も典型的なオペレーティングモデルは、組織図のように、継続的に変化する一連のドキュメントです。

オペレーティングモデルは、組織がどのように価値を提供するかを説明するものであり、より広い概念である「ビジネスモデル」のサブセットです。ビジネスモデルは、組織がどのように価値を創造し、提供し、獲得し、その過程で自らを維持するかを説明します。一方、オペレーティングモデルは、ビジネスモデルの提供要素に焦点を当てています。 「ビジネスモデル」と「オペレーティングモデル」という用語の使用については、多くの意見の相違があります。[3] [4] [5]

オペレーティングモデルという用語は、企業レベルの戦略において初めて使用されたと考えられます（下記の「歴史」を参照）。これは、組織が事業部門に構造化される方法、集中化または分散化される活動、そして事業部門間でどの程度の統合が必要かを説明するために使用されました。今日では、この用語は「探査部門のオペレーティングモデル」や「人事機能のオペレーティングモデル」のように、単一の事業部門または単一の機能の運営方法を指す際に最も一般的に使用されています。また、よりミクロなレベルでは、機能内の部門の仕組みや工場のレイアウトを説明するためにも使用できます。以下の「ビジネスとITの対話」というセクションでは、さまざまな企業戦略におけるITの影響について考えるためのフレームワークの1つを探ります。

オペレーティングモデルは、リーダーが戦略を策定し実行するために活用できるツールの一つです。通常、オペレーティングモデルの作成作業は、何らかの戦略計画が提案された後に開始されます。オペレーティングモデルは、その計画を運用上の要件と意思決定に落とし込むだけでなく、計画の実施が困難な領域を示すことで、計画の策定に貢献することもあります。

組織がパフォーマンス上の課題に直面している場合、運用モデルはツールとしても活用できます。このモデルは、診断（パフォーマンス問題の原因）と解決策（問題を解決するために何を変える必要があるか）に役立ちます。

ただし、おそらくオペレーティング モデル ツールの最も一般的な用途は、全体の利益のためにどのように連携するかについて、さまざまな機能または部門のマネージャー間で調整を図ることです。

追加のマップやチャートが必要になることもよくあります。例えば、運用モデルには通常、ITブループリント、拠点マップ、サプライヤーマトリックス、人材モデル、意思決定グリッド、そしてパフォーマンス評価のためのスコアカードなどの要素が含まれます。作成するドキュメントセットは、運用モデルの用途によって異なります。一般的に受け入れられているチャートセットは存在せず、少なくともどのようなチャートが運用モデルを構成するかについては、まだ合意が得られていません。


歴史

企業戦略の起源

オペレーティングモデルという用語は、企業戦略において、リンチらが「企業のポートフォリオ内の事業間の関係と、それらの間で投資が決定されるプロセス」と表現している意味で使用されています。[6]

企業戦略は、ハーバード・ビジネス・スクールのブルース・R・スコット教授の研究から生まれました。彼は企業発展の段階モデル​​を開発しました。[7]彼は、企業が単一の製品（または製品ライン）を持つ「ステージI」から、複数の事業ライン、市場、チャネルを持つ「ステージIII」へと進化する過程を描きました。この研究に続き、レナード・リグレー[8]とリチャード・ルメルト[9]は、企業構造を分類し、それぞれの戦略を比較する方法を開発しました。彼らは4つの異なるオペレーティングモデルを特定しました。[10]

  1. 収益の大部分が単一の活動から得られる単一事業ラインの企業。
  2. 本来の活動を補完する事業を追加することで多角化を図る関連事業。
  3. 石油会社と肥料会社など、無関係な事業を組み合わせた多角化企業。
  4. コングロマリット – 補完効果や相乗効果を考慮せずに多様化が達成されます。

命名法は進化しましたが、カテゴリはそのまま残っています。

  • 統合型：単一の事業であり、競争優位性を得るには単一の戦略が必要です。課題は一元的に策定され、各地域のニーズに合わせて調整され、事業の最適化が図られます。成功はグローバル全体の数字を合計することで測定されます。例としては、マクドナルドやハーレーダビッドソンなどが挙げられます。
  • 関連事業：各事業には、自律的に優位性を生み出す能力が備わっています。共通の利益は事業間で共有されます。一部のサポート業務は、事業間で共有される場合があります。例として、キヤノンとプロクター・アンド・ギャンブルが挙げられます。
  • 関連非関連：各事業には、自律的に優位性を生み出すために必要な中核業務が含まれています。顧客は共有される場合があります。共通の関心は事業間で共有されます。他の事業に移植可能な能力は、活用のために共有されます。例として、ロールマテリアルズ・メディカルグループで使い捨て医療製品に使用されているエイブリィ・デニソンの感圧技術と粘着ベース技術が挙げられます。
  • 持株会社：関連性の有無にかかわらず、複数の戦略を持つ無関係の事業が含まれます。[11] 各事業は独立した機能グループを持つ独立したブランド／事業を有します。各事業部門は所有権によってのみ結びついています。例として、Tyco Internationalが挙げられます。

この選択がもたらす影響：[12]

成分統合型同盟国関連同盟関係のないホールディング
ビジネス戦略1つ多くの多くの多くの
顧客同じ共有一部は共有多くの
企業の役割リソースの割り当てプロトコルを定義するプロトコルを定義する財務ロールアップと分析
人的資本一般一部は共有一部は共有独立した
ITシステム一般一般少数、相互接続違う
有効化プロセス集中化された集中化された一部の中央集権化された分散型

サービス指向運用モデル

顧客や受益者により高い価値を提供するためにプロセスの改善を目指すサービス組織では、オペレーティングモデルが人気を集めています。そのようなオペレーティングモデルの一つに、サービス・オペレーティング・モデル・スキル（SOMS）フレームワークがあります。[13]

SOMSは、サービスセクターに特化したオペレーティングモデルです。SOMSは、オペレーティングモデルの作成と運用に携わる人材に必要な専門知識を規定しています。このフレームワークは、以下の7つの要素で構成されています。

  1. 顧客体験
  2. パフォーマンス管理と改善
  3. 需要と容量の管理
  4. 人材能力
  5. プロセスコンテキスト
  6. デリバリー – プロセス設計
  7. 戦略、ガバナンス、リーダーシップ

SOMSは、ラフバラ大学ビジネス経済学部のサービスマネジメントセンター[14]によって、サービス分野のトレーナーやインストラクターからの要望に応えて作成され、サービスマネジメントセンターの学術研究に基づいています。[15]

ビジネス/IT対話

MITスローン経営大学院の研究グループであるMIT情報システム研究センター（CISR）は、運用モデルがIT投資の意思決定を導く上で有用であると示唆している。[16] IT投資は運用モデルをサポートしなければならない。

ロス、ワイル、ロバートソンは、オペレーティングモデルを導入した組織では、業務効率が31%向上し、顧客満足度が33%向上し、新製品開発において34%の優位性を示したことを発見しました。[17] 『戦略としてのエンタープライズアーキテクチャ』という書籍では、4つのオペレーティングモデルが概説されています。

プロセスの標準化と統合
プロセスの標準化
プロセス統合低い高い
高い調整統一
低い多様化レプリケーション
  • 調整- プロセスの標準化は低いが、プロセスの統合は高い（子会社が同じ顧客にさまざまな製品を提供する提携戦略と比較）
  • 統一– 高度な標準化と統合（統合戦略と比較）
  • 多角化– 標準化と統合の必要性が低い事業（持株会社戦略と比較）
  • 複製– 標準化は高いが統合性は低い（フランチャイズや統合戦略の複製施設と比較）

運用モデルは、組織のステークホルダーに対する約束を果たすために、ビジネスプロセスの統合と標準化の適切なレベルを決定します。[17]

運用モデルは、ITリーダーに、選択された運用モデルを実現するために、さまざまな技術およびビジネスコンポーネントをどのように設計し実装すべきかを伝えます。[17]

技術/運用モデルグリッド
成分調整統一多様化レプリケーション
顧客データはいはい
製品データはいはい
共有サービスはいはいはいはい
インフラ技術はいはいはい
ポータル技術はい
ミドルウェア技術はい
運用プロセスはいはい
意思決定プロセスはい
アプリケーションシステムはい
システムコンポーネント技術はい

調整および統合モデルでは、多様化および複製モデルよりも、企業全体の顧客とデータの統合ビューからより多くのメリットが得られます。

業界標準の運用モデル

参照

参考文献

  1. ^ Daniel E. Williams、Jay Leask (2011年7月1日). 「エンタープライズ2.0のための人材、プロセス、テクノロジー戦略」(PDF) . ブーズ・アレン・ハミルトン. 2015年11月22日時点のオリジナル(PDF)からアーカイブ。 2015年11月29日閲覧。
  2. ^ Marne de Vries、Alta van der Merwe、Paula Kotze、Aurona Gerber (2011) 「運用モデルを強化するためのプロセス再利用機会の特定方法」、および2011 IEEE国際産業工学およびエンジニアリング管理会議
  3. ^ Amit, RaphaelとZott, Christopher「ビジネスモデルイノベーションによる価値創造」MITSloan Management Review、2012年春
  4. ^ Zott Christopher、Amit Raphael、Massa Lorenzo、「ビジネスモデル：最近の発展と将来の研究」、Journal of Management、2011年5月
  5. ^ 「Ashridge on Operating Models」 . 2024年11月30日閲覧。
  6. ^ リチャード・リンチ、ジョン・ディーゼマン、ジェームズ・ダウリング著『The Capable Company: Building the capabilities that make strategy work』（Wiley-Blackwell、2003年）
  7. ^ ブルース・R・スコット「企業発展の段階（第1部）」（ハーバード・ビジネス・スクール・ノート371-294）（1970年、1977年）
  8. ^ レナード・リグレー「部門の自律性と多角化」（ハーバード大学経営学博士論文、1970年）
  9. ^ リチャード・P・ルメルト著『戦略、構造、経済パフォーマンス』（ハーバード・ビジネス・スクール、ボストン、1974年、改訂版はハーバード・ビジネス・スクール出版、1986年）
  10. ^ ケネス・R・アンドリュース『企業戦略の概念』（アーウィン、1986年）
  11. ^ ノーマン・バーグ『ゼネラル・マネジメント：分析的アプローチ』（リチャード・D・アーウィン、1984年3月）
  12. ^ 「テクノロジー列車の線路を敷く」www.technologyevaluation.com/.../laying-the-tracks-for-the-technology-train-15640/ 2000 年 4 月 10 日。Novations, Inc. によるオリジナル記事を基に編集。
  13. ^ 「サービス運用モデル」。2016年12月1日時点のオリジナルよりアーカイブ。2016年12月7日閲覧。
  14. ^ 「サービスマネジメントセンター | サービスマネジメントセンター | ラフバラー大学」.
  15. ^ Radnor, Z, Bateman, N, Esain, A, Kumar, M, Williams, S (2015)公共サービス運営管理研究ハンドブック、Routledge、ISBN 9781138813694
  16. ^ “ホームページ | MIT CISR”. cisr.mit.edu . 2025年4月27日閲覧。
  17. ^ abc ロス、ジーン、ウェイル、ピーター、ロバートソン、デビッド・C. (2006). 『戦略としてのエンタープライズ・アーキテクチャ：ビジネス実行の基盤構築』ハーバード・ビジネス・レビュー・プレス. ISBN 978-1591398394。
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