最高人事責任者

最高人事責任者( CHRO ) または最高人員責任者( CPO ) は、組織の人事管理および労使関係のポリシー、実践、運営のあらゆる側面を監督する企業役員です。同様の役職には、人事部長、最高人事責任者、人事担当執行副社長、人事担当上級副社長などがあります。[ 1 ] [ 2 ]一般的な CHRO の役割と責任は、次のように分類できます。人材戦略家、組織およびパフォーマンスの指揮者、人事サービス提供所有者、コンプライアンスおよびガバナンス調整者、および上級リーダーシップチームおよび取締役会のコーチおよびアドバイザー。CHRO は、取締役の選任とオリエンテーション、役員報酬、および後継者計画にも関与する場合があります。[ 3 ] [ 4 ]さらに、通信、施設、広報などの機能が CHRO の役割の範囲内に含まれる場合があります。 CHROは最高経営責任者（CEO）に直接報告し、企業の最上級レベルの委員会（例えば、執行委員会やCEOのオフィス）のメンバーとなることが増えています。[ 5 ]

職業の進化

CHROの役割は、多様な規制や労働環境にまたがる組織の人的資本ニーズに対応するため、急速に進化してきました。かつてCHROは1～2カ国の人事管理に特化していましたが、今日では多くのCHROが複数の大陸にまたがる複雑な従業員ネットワークを統括し、グローバル規模で人材育成戦略を実行しています。CHROは、新興市場への進出に伴う人材問題の解決や、企業のコアカルチャーを維持しながら世界の様々な地域に適した労働政策の策定において、特に重要な役割を果たしています。

CHROの戦略的役割も拡大しています。労働力が知識労働者で占められる割合が増加し、企業は希少な高技能労働者獲得競争においてより優れたシステムを必要としているからです。CHROは人事問題やサービス提供のみに注力するのではなく、組織の意思決定を強化し、将来の成長を確保するために、強力な人材パイプラインの構築に注力する必要があります。[ 6 ] こうしたビジネス環境の変化により、CHROは人材、能力、そして企業文化への注力をさらに強化する必要に迫られています。

責任

米国最大のCHRO業界団体であるHRポリシー協会が毎年実施している調査によると、長年にわたるCHROの最大の懸念は、人材、能力、文化の3つのカテゴリーに大別されます。[ 7 ]

タレント

タレントマネジメントには、後継者育成やリーダーシップ／従業員育成に重点を置き、人材の質と深みを構築することが含まれます。サウスカロライナ大学のパトリック・ライト教授[ 8 ]は、米国と欧州の200人以上のCHROを対象とした別の調査で、ほぼすべての回答者がCEOの人事に関する最優先事項として「人材」を挙げていることを明らかにしました[ 9 ] [ 10 ] 。

機能

企業能力の管理には、急速な技術の変化、グローバル化、そして政府の規制や公共政策のますます複雑化する外部環境（労働組合と従業員の関係、役員報酬、医療、退職金制度、健康と安全などに影響）への対応が含まれます。

求められる主要な能力は、事業戦略やグローバルな競争環境に応じて企業ごとに異なります。新しいテクノロジーや情報源、コミュニケーション手段への適応は、あらゆる企業の成功に不可欠です。人事部門が企業に育成を支援しなければならないその他の能力としては、外部環境への対応、多世代にわたる従業員の管理、変化への適応、そして異なる文化や事業構造における効果的な事業運営などが挙げられます。

文化

文化的な課題には、組織の変化、敏捷性、ソーシャルネットワーキング、倫理と価値観、イノベーション、顧客重視、従業員のエンゲージメント、多様性と包括性、多文化主義などが含まれます。[ 11 ]

人事部門は、企業文化の形成においてリーダーシップを発揮する役割を担っています。企業の価値観があらゆる階層に浸透し、理解されていることを確認すること、全従業員に期待される行動を明確に示すこと、そして高いパフォーマンスを生み出す企業文化を育むことは、CHROの役割において重要な側面です。従業員の行動が企業の価値観に反する場合、人事部門はそのような状況に公正に対処する責任を負います。また、人事部門は、組織が従業員の高いエンゲージメントとコミットメントを確立し、維持できるよう支援します。

企業は、イノベーション、能力、そして成長の源泉として、外部パートナー、合弁企業、そして合併・買収企業への依存度を高めています。こうした外部パートナーシップを支える文化を構築することは、人事部門が重要な役割を果たす分野です。[ 12 ]

IBMの元 CHRO である Randy MacDonald 氏は、HR リーダーに対する最近の調査結果を要約して、CHRO が HR にとって最大のチャンスであると指摘する 3 つの主要な人材ギャップは次のとおりであると述べています。

  • 複雑でグローバルな環境において、より機敏にリーダーシップを発揮できる創造的なリーダーを育成する
  • スピードと柔軟性を高めるために動員することで、根本的なコストを調整する能力が大幅に向上し、人材をより迅速に割り当てることができます。
  • ますますグローバル化するチーム間でのより効果的なコラボレーションを通じて集合知を活用する。 [ 13 ]

CHROになるための道

CHROは人事部門のトップの役職だが、この役職に就く者は、人事部門内のさまざまな職務と、社内および業界や雇用主のその他の機能的およびリーダーシップ的役割で働いた後にその役職に就く。[ 14 ] 2011年にトップ人事リーダーを対象に実施された調査では、約3分の2のCHROがキャリアのどこかの時点で人事部門以外で働いたことがあると述べている。企業間の異動も大きく、米国のCHROのうち社内昇進でその役職に就いたのはわずか36%である。[ 15 ]人事の経験について、ある調査によると、CHROの機能経験で最も一般的な分野は人材管理であり、次に多いのは報酬と福利厚生、そして組織文化であることがわかった。現在のCHROは、前任者よりも人事部門で幅広い機能経験を積んでいるが、過去のCHROよりも労使関係の経験が少ない傾向にある。

仕事内容

CHROという職業について最近出版された2冊の本、ビル・コナティとラム・チャランによる「The Talent Masters: Why Smart Leaders Put People Before Numbers（人材の達人：なぜ賢いリーダーは数字より人を重視するのか）」 [ 16 ]とパット・ライトによる「The Chief Human Resource Officer, Defining the Role of Human Resource Leaders（最高人事責任者：人事リーダーの役割を定義する）」は、第一線の実務家からこの職業についての洞察を提供しています。[ 17 ]

CHROにとって、人材管理は永遠の最優先事項です。Gapの元CHROであるエヴァ・セージ＝ギャビンは、『最高人事責任者：人事リーダーの役割の定義』の中で、この点を強調し、次のように述べています。「…結局のところ、あなたとあなたのチームは人材管理の専門家であり、優秀な人材と優秀な人材を理解し、見極める能力がなければなりません。…エンジニア、アパレルデザイナー、国際事業管理など、どんな職種であっても、重要なポジションを特定し、そのポジションに必要な優れた資質を理解し、それに応じて採用戦略を優先順位付けすることが成功の鍵でした。」[ 18 ]アメリカン・エキスプレス のCHROであるケビン・コックスは、「優れたCHRO（そして優れたCEO）は、人材育成は慎重に行う必要があるが、段階的に行うべきではないことを理解しています。『限界に挑戦する』ことと『手に負えない』ことのバランスを取るのは容易ではありませんが、世界クラスの人材戦略の成功には不可欠です。」[ 19 ]

CHROは、競合他社との差別化につながる能力を持つ優秀な人材の選抜と育成を通じて、企業が持続可能な競争優位性を築くのを支援します。コナティとチャランは著書『タレント・マスターズ』の中でこの点を強調し、「持続する能力はただ一つ。それは、着実に自己更新するリーダーの流れを作り出す能力だ。お金は単なる商品に過ぎない。人材こそが優位性をもたらすのだ」と述べています。アジレント・テクノロジーの電子計測グループ責任者であるロン・ナーセシアン氏の言葉に尽きます。「人材育成は、結局のところ会社全体の問題です。当社の製品はすべて消耗品です。唯一残るのは、組織的な学習と、従業員が持つスキルと能力の育成です。」[ 20 ]

他の主要なCHROは、グローバルチームで成果を上げること（ヒュー・ミッチェル氏が指摘した大きな課題）や、ゼネラル・ミルズの元CHROであるマイケル・デイビス氏が強調したように、ビジネス目標を達成するために必要な優秀な人材を引きつけ、維持するための取り組みにおいて、会社を差別化 する従業員価値提案を開発し、伝えることなど、HRリーダーシップのさらなる側面を強調しています。[ 22 ]

参考文献

  1. ^ Maura, Ciccarelli. 「Trust at the Top」 . Human Resource Executive Online. 2011年11月25日時点のオリジナルよりアーカイブ。 2011年11月6日閲覧。
  2. ^ 「HRポリシー協会 取締役名簿」 HRポリシー協会2011年11月5日閲覧。
  3. ^ 「21世紀の最高人事責任者」デロイト、 2006年4月4日。 2009年8月26日閲覧。
  4. ^ 「最高人事責任者：成功のための主要な課題と戦略」（PDF）コーネル大学高等人事研究センター2008年6月27日オリジナル（PDF）から2017年8月2日時点のアーカイブ。 2010年1月19日閲覧。
  5. ^ライト、パトリック「変化する最高人事責任者の役割」（PDF）。サウスカロライナ大学ダーラ・ムーア経営大学院。 2017年8月9日閲覧。
  6. ^ブードロー、ジョン・W.、ピーター・M・ラムスタッド（2007年）『HRを超えて：人的資本の新しい科学』ハーバード・ビジネス・スクール出版。
  7. ^ 「最高人事責任者の懸念」（PDF） HR政策協会。2022年6月10日時点のオリジナル（PDF）からアーカイブ。 2017年8月17日閲覧。
  8. ^ “Faculty - Darla Moore School of Business - University of South Carolina” . 2014年2月1日時点のオリジナルよりアーカイブ。 2014年1月31日閲覧。
  9. ^位置。
  10. ^ Hueslid, Mark; Richard Beatty; Brian Becker (2005年12月). 「人材管理の戦略ロジック」(PDF) . Harvard Business Review : 110–117 . 2011年9月3日閲覧。
  11. ^ 「2011年 最高人事責任者の懸念事項」（PDF） HR政策協会。2022年6月10日時点のオリジナル（PDF）からアーカイブ。 2011年9月3日閲覧。
  12. ^ 「CHROの機能的責任」 HR Policy Association. 2012年8月1日時点のオリジナルよりアーカイブ。 2011年9月3日閲覧。
  13. ^ 「国境を越えて働く：グローバル最高人事責任者調査からの洞察」 IBM社、3ページ。
  14. ^トップCHROになる。TOPCHRO、2020年2月7日閲覧。
  15. ^ライト、パトリック。「CHRO後継者の悲惨な現状」トップからの視点HR政策協会2011年9月3日閲覧。
  16. ^コナティとチャラン（2010年）『タレントマスターズ』クラウン・ビジネス社、ISBN 978-0307460264。
  17. ^ライト、パトリック（2011年）『最高人事責任者：人事リーダーの新たな役割の定義』サンフランシスコ：ジョン・ワイリー・アンド・サンズ。
  18. ^ライト著『最高人事責任者』26ページ。
  19. ^ライト (2011-04-19). 『最高人事責任者』 ジョン・ワイリー・アンド・サンズ. p. 74. ISBN 978-0470905340。
  20. ^コナティとチャラン（2010年）『タレントマスターズ』クラウン・ビジネス社、p.2、ISBN 978-0307460264。
  21. ^コナティとチャラン（2010年）『タレントマスターズ』クラウン・ビジネス社、227頁。ISBN 978-0307460264。
  22. ^コナティとチャラン（2010年）『タレントマスターズ』クラウン・ビジネス、  93～ 94頁。ISBN 978-0307460264。
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