サービスマーケティング

サービスには、個人サービス、専門サービス、娯楽およびレジャーサービスを含む、幅広い商業および非営利の取引が含まれます。

サービス マーケティングは、サービスの独自の特性により、物理的な商品のマーケティングとは異なる戦略が必要である という認識を受けて、1980 年代初頭に独立した研究分野として誕生したマーケティングの専門分野です。

サービス マーケティングは通常、ビジネス ツー コンシューマー(B2C) サービスとビジネス ツー ビジネス(B2B) サービスの両方を指し、通信サービス、輸送および流通サービス、あらゆる種類の接客、観光レジャーおよび娯楽サービス、レンタカーサービス、ヘルスケアサービス、専門サービス、貿易サービスなどのサービスのマーケティングが含まれます。サービス マーケティング担当者は、製品、価格、場所、プロモーション、人、物理的証拠、プロセスの7 つの Pで構成される拡張マーケティング ミックスをよく使用します。サービス ドミナントロジックとして知られる現代的なアプローチでは、 20 世紀を通じて存続した製品とサービスの境界は人為的なものであり、誰もがサービスを販売しているという事実を覆い隠していると主張しています。SD ロジック アプローチは、マーケティング担当者が価値創造を理解する方法を変えており、サービス提供プロセスにおける消費者の役割 の概念も変えています。

定義

アメリカマーケティング協会は、サービスマーケティングを、顧客にとっての価値を特定または創造し、伝え、提供し、組織とステークホルダーに利益をもたらす方法で顧客関係を管理するための組織機能および一連のプロセスと定義しています。サービスとは（通常）一方が他方に提供する無形の経済活動です。多くの場合、時間ベースで提供されるサービスは、購入者が責任を負う受取人、物、またはその他の資産に望ましい結果をもたらします。サービス顧客は、金銭、時間、労力と引き換えに、商品、労働力、専門的スキル、施設、ネットワーク、システムへのアクセスから価値を期待しますが、通常、サービスに関連する物理的要素の所有権は取得しません。^{[ 1 ]}

サービスエンカウンターとは、顧客がサービスとやり取りする時間と定義できます。顧客とサービス提供者のやり取りには、通常、サービス担当者との対面での接触に加え、施設や設備といったサービス環境の物理的な要素とのやり取りも含まれます。^{[ 2 ]}

サービスのコンセプト

古典派経済学者は、サービス業は、いかに名誉あるものであっても「非生産的」であると信じていた。

学者たちは長きにわたり、サービスの本質について議論を重ねてきました。サービスの定義を試みた初期の試みの中には、サービスと財貨の違いに焦点を当てたものもありました。18世紀後半から19世紀初頭にかけての定義は、所有権と富の創造の本質に焦点を当てていました。古典派経済学者たちは、財貨は所有権を確立し、交換できる価値ある対象であると主張しました。所有権とは、生産者または以前の所有者から購入、物々交換、または贈与を通じて取得され、現在の所有者の財産として法的に識別可能な有形物を所有することを意味していました。一方、サービスが購入された場合、財貨の所有権は移転しませんでした。

歴史的視点

アダム・スミスの代表作『国富論』（1776年）は、彼が「生産的」労働と「非生産的」労働と呼ぶものの成果を区別しています。スミスは、前者は生産後に貯蔵され、その後貨幣やその他の価値あるものと交換できる財を生産すると述べています。一方、非生産的労働は、いかに「名誉ある、…有用で、…必要」なものであっても、生産時点で消滅するサービスを生み出すため、富に貢献しないと述べています。

フランスの経済学者ジャン＝バティスト・セイは、サービスにおいては生産と消費は切り離せないと主張し、「無形製品」という用語を作り出した。^{[ 3 ]} 1920年代、アルフレッド・マーシャルは依然としてサービスは「無形製品である」という考えを用いていた。^{[ 4 ]}

19世紀半ば、ジョン・スチュアート・ミルは、サービスとは「何らかの物体に固定されたり具現化されたりするものではなく、永続的な獲得を残さずに提供される単なるサービスから構成される」と書いた。^{[ 5 ]}

現代の視点

1980年代初頭にサービス・マーケティングがマーケティング分野内の独立したサブブランチとして登場したとき、それは主に、当時の支配的な製品中心の考え方に対する抗議であった。^{[ 6 ] [ 7 ]} 1960年に、米国経済は永久に変わった。その年、主要貿易国で初めて、製造業よりもサービス部門の雇用者の方が多かった。^{[ 8 ]}他の先進国もすぐにそれに追随してサービスベースの経済へと移行した。^{[ 9 ]}学者たちはすぐに、サービスは商品を考慮に入れた後に残る残余のカテゴリーとしてではなく、それ自体が重要であることを認識し始めた。この認識が、サービスの定義方法の変化のきっかけとなった。20世紀半ばまでに、学者たちはサービスを製品との比較ではなく、その独自の特徴によって定義し始めた。^{[ 10 ]}次の一連の定義は、学者たちがサービス製品の独特の側面に取り組み、サービスの新しい定義をどのように開発していたかを示している。^{[ 11 ] [ 12 ]}

• 「商品は生産され、サービスは提供される。」（ラスメル、1966）^{[ 13 ]}
• 「サービスとは、接触する人物または物理的な機械とのやりとりの中で行われ、消費者に満足をもたらす活動または一連の活動である。」（レティネン、1983年^{[ 14 ]}
• 「サービス製品の核心は、リアルタイムで行われる消費者の体験である。消費者が望む利益を生み出すのは、インタラクティブなプロセスそのものである。」（ベイトソン、1992）^{[ 15 ]}
• 「サービスとは行為であり、プロセスであり、パフォーマンスである。」（Zeithmal and Bitner, 1996）^{[ 16 ]}
• 「サービスとは、時間、場所、形態、問題解決、または経験的価値を受益者に提供するプロセス（経済活動）である。」（ラブロック、2007）^{[ 17 ]}
• 「『サービス』という言葉は価値と同義です。サプライヤーは価値提案をしますが、価値の実現は顧客の使用と消費のプロセスの中で起こります。」（Gummesson, 2008）^{[ 18 ]}

別の見方

最近提案された別の見解は、サービスとは顧客が便益を得ることができる一種のレンタルであるというものです。^{[ 19 ]}顧客は、ライフスタイルに価値を付加する憧れの体験やソリューションに対しては、喜んで対価を支払います。「レント」という用語は、何かを完全に購入するのではなく（多くの場合、購入することさえ不可能ですが）、何かの使用、またはスキルや専門知識、施設、ネットワークへのアクセス（通常は一定期間）に対して支払われる対価を指す一般的な用語として使用できます。^{[ 19 ] [ 20 ]}

非所有権の枠組みには5つの大きなカテゴリーがある

1. レンタル商品サービス：これらのサービスにより、顧客は所有したくない物理的な商品（ボート、衣装など）を一時的に使用する権利を取得できます。
2. 特定のスペースや場所のレンタル: これらのサービスは、建物、車両、またはその他のエリア内のより広いスペースの特定の部分の使用権を取得します。そのスペースは、それ自体が目的となる場合もあれば (例: 倉庫内の保管コンテナ)、単に目的を達成するための手段となる場合もあります (例: レストランのテーブル、航空機の座席)。
3. 労働力と専門知識のレンタル: 顧客が自分では行わないと選択した作業（例: 家の掃除）や、専門知識、ツール、スキルの不足のために行うことができない作業（例: 車の修理、手術）を行うために人を雇います。
4. 共有物理環境へのアクセス: これらの環境は屋内または屋外にあり、顧客は環境の使用を共有する権利をレンタルします (例: 博物館、テーマパーク、ジム、ゴルフコース)。
5. システムとネットワークへのアクセスと使用: 顧客は、通信、公共事業、銀行、保険などの特定のネットワークに参加する権利を、アクセスレベルに応じて異なる料金で借ります。

特徴

1980 年代から 1990 年代にかけて、いわゆるサービスの独自の特徴が文献の大部分を占めていました。

サービスに関して最もよく挙げられる4つの特徴は以下のとおりです。^{[ 21 ]}

無形性– サービスには物理的な形がありません。従来のように私たちの感覚とやりとりすることはなく、触ったり持ったりすることもできません。

無形性の意味: 所有権は譲渡できず、価値は消費または経験から生まれ、消費または購入前に品質を評価することは困難です。

不可分性- 生産と消費は分離できない（生産と消費が完全に別々のプロセスである商品と比較して）

分離不可能性の影響: サービスは一般に接触の多いシステムであり、労働集約的です。独立した立場でビジネスを取引する機会が少なく、資本を労働力に置き換える機会が少なく、人的エラーの影響を受けやすいです。

消耗性– サービス提供は一時的なものであり、物理的な商品とは異なり、サービスは保管したり在庫として管理したりすることはできません。

腐敗性の影響: 需要は大きく変動し、需要と供給の間の緩衝材として機能する在庫がなく、未使用の容量を予約できず、遊休容量の機会費用が高くなる。

変動性（異質性とも呼ばれる） - サービスにはサービス担当者によって提供されるプロセスが含まれ、人的変動の影響を受けます。顧客は高度にカスタマイズされたソリューションを求めることが多く、サービスは本質的に品質と内容が変動します。

変動性の影響: サービス品質の管理が難しくなり、サービスの提供を標準化する機会が少なくなります。

サービス特有の特性は、製品マーケティングではほとんど見られないような問題や課題を引き起こします。サービスは複雑で、多次元かつ多層的です。多様なメリットがあるだけでなく、顧客と組織、そして顧客同士の間でも、多様なインタラクションが存在します。

フレームワーク

商品およびサービスの分類

サービスを分類する方法は数多くある。ある分類では、処理対象となる人物または物を考慮し、サービスを4つのクラスに分類する。すなわち、人的処理（例：美容サービス、育児、医療サービス）、精神的刺激処理（例：教育サービス、カウンセリングサービス、ライフコーチング）、所有物処理（例：ペットケア、家電修理、ピアノ調律）、情報処理（例：金融サービス、データウェアハウスサービス）である。^{[ 22 ] [ 23 ]}サービスの分類に使用される別の方法は、サービスプロセスにおける顧客とのやり取りの度合いを使用し、サービスを高接触（例：接客、歯科治療、美容）または低接触 （例：通信、公共サービス）に分類する。^{[ 24 ]}

経済学者とマーケティング担当者はともに、財とサービスの「検索→経験→信用（SEC）」分類を広く利用しています。この分類体系は、消費者の評価活動の容易さまたは難しさに基づいており、財を3つの大まかなクラスに分類しています。^{[ 25 ] [ 26 ]}

検索商品は、商品を直接検査することで消費前に評価できる品質を備えています。

探索財：購入または消費前に評価できる特性を持つ商品です。消費者は、過去の経験、直接的な商品検査、その他の情報探索活動に頼って、評価プロセスを支援する情報を見つけます。ほとんどの商品は探索財のカテゴリーに該当します（例：衣料品、事務用品、家庭用家具）。

体験財：購入して実際に体験した後に初めて正確に評価できる商品またはサービス。多くの個人向けサービスがこのカテゴリーに該当します（例：レストラン、美容院、テーマパーク、旅行、休暇）。

信用クレーム：消費後であっても評価が困難または不可能な商品またはサービス。評価の困難は、消費者が現実的な評価を行うために必要な知識や専門知識を欠いている場合、あるいは情報取得コストが法外に高い場合、あるいは入手可能な情報の価値を上回る場合に生じる。多くの専門サービスがこのカテゴリーに該当する（例：会計、法律サービス、医療診断／治療、美容整形）。これらの商品は、消費者の品質評価が製品メーカーまたはサービス提供者への信頼に完全に依存しているため、信用製品と呼ばれる。^{[ 27 ]}

一部のサービスは複数の検索属性（具体的な側面）を有する場合もありますが、ほとんどのサービスは経験または信念特性が高いです。実証研究では、消費者の認識するリスクは、検索-経験-信念の連続体に沿って増加することが示されています。^{[ 28 ]}これは、サービスが関与度の高い意思決定、つまり消費者が購入決定において情報検索活動により多くの投資を行う傾向があることを示しています。

サービス購入決定におけるリスク認識とリスク軽減

消費者は航空旅行に不安を抱くことが多い。悪い結果を招くリスクは低いものの、サービスに不具合が生じた場合の影響は深刻である。

知覚リスクは、製品とサービスを問わず、あらゆる購買決定に関連しています。リスク知覚の観点から、マーケティング担当者や経済学者は、経験財と信用財の知覚購入リスクは高く、消費者の評価プロセスに影響を与えると主張しています。^{[ 29 ]}知覚リスクは、消費者の意思決定プロセスにおける購入前の段階で情報探索を促すため、サービス消費者は、そのリスクを軽減する手段として情報収集活動に従事する可能性が高くなります。消費者が知覚リスクを軽減するために行うあらゆる活動は、リスク軽減活動として知られています。

リスク認識は、「消費者の否定的な結果（不確実性）の可能性と、その結果が個人にとってどの程度重要かという判断に基づく認識または感情」と定義されています。 ^{[ 30 ]}したがって、購入前リスクは次の2つの次元の関数です。

不確実性：消費者の発生可能性に関する主観的な評価

結果：誤った購入決定をした場合に個人に生じる結果の重大性

例えば、将来飛行機に乗ろうとしている人のケースを考えてみましょう。ほとんどの人は、航空事故に巻き込まれる確率は低い（不確実性が低い）ことを知っています。^{[ 31 ]}飛行機に乗るよりも飛行機に乗る方が安全だというのは、常識です。統計的には、飛行機事故よりも自動車事故に巻き込まれる可能性の方がはるかに高いです。飛行機旅行で人身事故が発生する可能性は確かに非常に低いですが、航空事故の結果は非常に深刻です（重大な結果）。自動車旅行者が交通事故に巻き込まれても軽傷で済むことが多いのに対し、飛行機旅行者の場合は同じことが言えません。飛行機の乗客の不安に影響を与えるのは、不確実性ではなく、結果の重大性です。消費者は常に不確実性と結果を比較検討し、さまざまな購入決定に伴う全体的なリスクの主観的な評価を行っています。

リスク認識は情報探索プロセスを促進する。リスク認識の高まりは、購入決定プロセスの自然な進行を阻害し、顧客が最終的なブランド選択を行えない原因となる可能性がある。リスク回避的な消費者は、購入前の段階で情報収集に多くの時間と労力を費やし、リスク認識を軽減する特定の情報を求める傾向がある。典型的なリスク軽減策としては、口コミなどの個人的な推薦源への依存、既知の信頼できるブランドへの依存、メーカーの仕様書の閲覧、限定的な規模の試用、保証への依存などが挙げられます。^{[ 32 ]}

標準化は、マクドナルドのアプローチとも呼ばれ、消費者が既知の製品と品質に頼ることができるため、認識されるリスクを軽減するのに役立ちます。

サービス現場で特に関連するリスク軽減策としては、以下のものがある。^{[ 32 ] [ 33 ]}

高価格維持：リスク回避的な消費者は、高価格を品質の指標として用いることが多いという証拠があります。したがって、低価格は品質の低下を示唆するため、逆効果になる可能性があります。サービス提供の場面では、プレステージ価格戦略やプレミアム価格戦略が採用される可能性が高くなります。

限定的なトライアル：一部のサービスは完全にトライアルできないため、マーケティング担当者は限定的なトライアルやバーチャルトライアルを検討する必要があります。例えば、ヘアスタイルや美容整形をコンピュータ支援設計で視覚化するなどです。オンラインで見られる多くのバーチャルブランドサイトは、限定的なトライアルという概念をうまく活用しています。その他の例としては、ソフトウェアアプリケーションの試用などが挙げられます。

製品と納品の標準化：これはマクドナルド・アプローチとも呼ばれます。品質のばらつきはリスク認識を高める要因となるため、生産ライン技術を用いて標準を管理することでばらつきを最小限に抑える手法があります。しかし、多くの顧客がプロセスの一部として高度な柔軟性とカスタマイズを期待しているため、このアプローチには限界があります。標準化の効果を最大限に高めるには、既存顧客と潜在顧客の両方に十分に伝える必要があります。

有名または信頼できるブランドから購入する：サービス利用者は、質の高い商品の指標として、有名で評判の良いブランドを選ぶ傾向があります。そのため、サービス提供者にとっては、リレーションシップ・マーケティングに取り組む機会が増えます。

需要と供給のマッチング

サービス事業は、需要の流れに関して、はるかに不確実性が高いという特徴を持つことが多い。サービス企業はしばしばキャパシティ制約を受けていると言われる。^{[ 34 ]} これは、ほとんどのサービス事業者の収容能力が有限であり、予期せぬ需要やピーク需要に対する緩衝材として機能する在庫が不足していることを意味している。

サービス業務における容量（供給）には 2 つの要素があります。

従業員数: 中規模および大規模コンタクト システムでは、サービスを提供できるコンタクト スタッフの数によって容量が制限されます。

サービス環境の規模：サービス環境には一定のスペースがあります。レストランにはテーブル数が決められており、ホテルには限られた客室数があり、バスや電車は指定された数の乗客を運ぶことが許可されています。

需要の不均衡に寄与する要因はより複雑で予測が困難です。需要の構成要素は、長期的な需要パターン（傾向）、短期的な季節変動、そして不規則な影響から構成されると考えられます。^{[ 35 ]}

長期的な需要パターン：ほとんどの業界では、長期的な需要の傾向が見られます。トレンドとは、時系列における長期的な方向性のことです。売上高は増加傾向、減少傾向、それとも安定傾向でしょうか？売上高のトレンドは、多くの場合、製品ライフサイクルの段階と関連しています。例えば、成長段階にある業界では売上高が急激に増加する一方、成熟段階にある業界では売上高が横ばいになることがあります。長期的な需要パターンは安定しており、比較的予測しやすいものです。

季節要因：季節要素は、売上における体系的な、暦に基づいた変動です。季節要因は繰り返し発生するため、比較的予測しやすいものです。季節要因には、観光リゾート地のピークシーズンとオフピークシーズンなどが挙げられます。一方、レストランの場合、ピークシーズンは毎日のメインの食事時間帯と重なることがあります。その他の季節要因には、取引日の影響や休日期間などがあります。

不規則な変動： 不規則な変動とは、体系的ではない短期的な変動です。不規則な影響は極めて予測不可能です。例えば、悪天候により空港が閉鎖され、地元のホテルは事前の警告がほとんどないまま数千人の宿泊客を受け入れざるを得なくなります。また、予期せぬ雷雨により傘の需要が急増することもあります。

需要が低い場合、キャパシティは十分に活用されない可能性があり、一方で需要過剰はサービスシステムに多大な負担をかけます。サービス管理者は、様々な状況下で需要と供給を管理するための戦略を策定する必要があります。キャパシティ管理戦略には、需要側と供給側の両方の考慮事項を慎重に検討する必要があります。^{[ 36 ]}

このマクドナルドのレストランのように、顧客の労働力を利用してテーブルを清掃し、ゴミを処分すると、従業員が中核となるサービス活動に集中できるようになるため、運営システムへの負担が軽減されます。

容量面では：^{[ 34 ]}

キャパシティの増強– 追加のスタッフ（例：ピーク時の臨時スタッフまたは臨時従業員）の雇用、スペースの増強（例：小売店や接客業での追加フロアスペース、輸送サービスで車両台数の増加） キャパシティの増強にはサービスの再設計が必要になる場合があり、キャパシティの問題に対する長期的な解決策となります。

内部空間の再構成– 内部を慎重に再構成することで、より多くの顧客を収容できる可能性があります。たとえば、航空会社は足元のスペースを減らして座席数を増やすことができます。

顧客を活用して生産性を向上– 顧客の労働力を活用して、セルフサービスや電子チケット発行などのシステムへの負担を軽減できます。

距離を置いてビジネスを取引する– インターネットまたは仮想配信システムを使用してビジネスを取引します。

顧客にサードパーティの使用を依頼する– 可能な場合は、顧客にエージェントまたはブローカーを使用してもらい、個々の連絡の数を最小限に抑え、サービス システムへの負担を軽減します。

容量の共有– 他の企業と容量を共有できる場合があります。たとえば、航空会社は他の運航会社と戦略的提携を結び、超過需要を予約したり、既知の提携先に紹介したりします (乗客がマイレージ ポイントを失うことはありません)。

需要側：^{[ 37 ]}

ホテルやレストランでは、需要と供給を管理するためにコンピューター化された予約システムを使用しています。

異なる需要パターンを持つ市場セグメントを特定してターゲットにします。たとえば、スキーリゾートでは、従来のオフピークシーズンの需要を高めるために、ブッシュウォーカーや釣り人向けに釣りや観光のパッケージを開発できます。

オフピーク期間向けの革新的な製品を開発する– たとえば、航空会社はミステリーフライト、南極上空を飛ぶスペシャルフライト、シングルフライト、ブルースやジャズのフライト、グルメフライト、神経質な旅行者向けの戦闘感受性トレーニングフライト、ウィンターワンダーランドスペシャルなどを開発できます (中期戦略)。

効率に基づく価格設定方法を使用します。時間ベースの差別価格設定（ピーク時とオフピーク時）、市場ベースの差別価格設定（エコノミークラスとビジネスクラスなど）、価格数量割引などの価格インセンティブ、優れた予測を可能にする事前予約を促す価格設定を使用します（例：レンタカー会社の Uber は、需要が高い期間に急増価格を使用します）。

予約システムを使用して需要を管理します。収益管理または動的価格設定では、セグメントごとの需要予測と微妙な価格調整を組み合わせて使用​​します (需要を分析するには高度なソフトウェア プログラムが必要です)。たとえば、ホテルや航空会社は収益管理を利用して、需要パターンに基づいて価格を設定します。

スタンバイ システムを使用する- 直前の空席や「無断キャンセル」の席を顧客に選択させます。

需要の形成- 経営陣は、顧客教育プログラムやロビー活動を通じて需要パターンの形成を試みる場合があります。たとえば、婚約中のカップルに土曜日以外の日に結婚式を挙げるよう奨励し、曜日全体で需要をより均等に分散させます。また、休日サービスの需要を年間を通じて均等に分散させるために、さまざまな州当局に学校の休暇期間をずらすよう働きかけます。

需要がキャパシティを超えると、サービス品質の低下を招く可能性が高くなります。過密状態や長い待ち行列は、顧客体験を損ない、従業員やサービス システムに負担をかける可能性があります。従業員は、より多くの顧客にサービスを提供しようと、各顧客に費やす時間を最小限に抑えることでこれを補うかもしれませんが、このような対応は、サービス提供に人的エラーをもたらす可能性があります。キャパシティが供給をはるかに上回ると、キャパシティは遊休状態になります。余剰キャパシティは非生産的であり、リソースの非効率的な使用です。余剰キャパシティに対する短期的な解決策は、運用コストの削減を模索することです。たとえば、経営陣は、スタッフに休暇を取らせ、開いているチェックイン カウンターの数を減らし、稼働しているエレベーターの数を制限し、オフピーク時の運用コストを削減する手段として、建物のフロア全体を閉鎖する場合があります。さらに、ダウンタイムを伴う定期的なメンテナンス作業や計画的な改修作業は、利用者への混乱を最小限に抑えるために、オフピーク時に実施する必要があります。

待ち行列の管理

需要がキャパシティを超えると、顧客はサービスを待たなければならない場合があります。ラブロックは、様々な種類の待ち行列や待ち行列システムを特定しています。^{[ 38 ]}

さまざまな種類のキュー

シングルライン／シングルサーバーキュー：シングルラインキューは最も一般的なものの一つです。街中のカフェやサンドイッチバーなどでその例が見られます。例えばディズニーランドでは、多くの来場者があるにもかかわらず、シングルラインキューが採用されています。しかし、ディズニーは気晴らしとして、待ち行列の間を巡回するエンターテイナーを配置しています。

平行列/複数サーバー：平行列は、複数のサービスステーションがある場合に便利です。しかし、大きな欠点は、列の進行速度が異なることです。利用者が自分の列が遅いと感じると、不公平感が生じる可能性があります。このタイプの待ち行列のバリエーションとして、いくつかのステーションを異なる顧客層に割り当てます。このバリエーションはスーパーマーケットで使用されており、少量の買い物をした顧客のためにエクスプレスレーンを設置できます。また、空港のチェックインカウンターでも、エコノミークラスとビジネスクラスの乗客で異なる列を作る際に使用されています。

スネークキュー：スネークキューは、物理的な競争を利用して顧客をサービスステーションまで誘導するシステムです。このシステムの主な利点は、すべての顧客が先着順でサービスを受けられることです。これは多くの人にとって最も公平なシステムです。

番号取得システム：番号取得システムでは、お客様は番号が割り当てられた後に整然と列を作る必要はありません。番号が呼ばれるまで、お客様はリラックスしてサービス会社の施設をお楽しみいただけます。

その他のキューシステム：もちろん、サービス環境には他の種類のシステムも存在します。例えば、病院の救急部門ではトリアージが採用されています。トリアージでは、トリアージ看護師が患者の状態を重症度に応じて評価し、必要に応じて医師を割り当てます。

プログラム

サービスには異なるマーケティング戦略が必要であるという主張は、サービスが商品とは根本的に異なるものであり、サービスマーケティングには顧客へのサービスのマーケティングを理解するための異なるモデルが必要であるという洞察に基づいています。^{[ 39 ]} 「マーケティングミックス」（4Pとも呼ばれる）はマーケティングの基礎概念であり、1960年代以降、いわゆる経営アプローチを定義してきました。マーケティングミックスまたはマーケティングプログラムとは、「企業がターゲット市場においてマーケティング目標を達成するために使用する一連のマーケティングツール」を指すと理解されています。^{[ 40 ]}従来のマーケティングミックスは、製品、価格、プロモーション、および場所という4つの広範なレベルのマーケティング意思決定を指します。^{[ 41 ] [ 42 ]}

拡大および修正されたマーケティングミックス

サービスマーケティングの7つのP

サービスに対するマーケティング ミックスの拡大と変更の見通しは、1981 年にサービス マーケティングに特化した最初の AMA カンファレンスで初めて浮上し、4 P 概念の多くの重要な限界を指摘した以前の理論的研究に基づいていました。^{[ 43 ]}そのカンファレンスで発表された論文を総合すると、サービス マーケターは、サービスは製品とは根本的に異なるため、異なるツールと戦略が必要であるという理解に基づき、一般的なマーケティング ミックスの修正について考えていたことがわかります。1981 年のサービス マーケティング カンファレンスで、Booms と Bitner は、サービス マーケティングにより適しているとして、元の 4 P にプロセス、人、物理的証拠を加えた 7 P モデルを提案しました。 ^{[ 44 ]}それ以来、サービス マーケティング ミックスのさまざまな提案が数多くなされています (P の数は 6 P、7 P、8 P、9 P、場合によってはそれ以上)。 7Pモデルは広く受け入れられており、一部の理論家は、ブームスとビトナーが提案した7Pの枠組みを4Pの代わりに製品に適用すべきだと主張している。^{[ 45 ]}

サービスにおける拡張マーケティングミックスは、単に3つのPを追加するだけではありません。製品、価格、場所、プロモーションという従来のマーケティングミックスを改良し、サービスへのより優れた適用を実現します。

製品

トータルサービス製品コンセプトの可視化

サービス製品は、有形要素と無形要素の束から構成されると概念化されている。^{[ 46 ]}

コアサービス：ビジネスの根本的な理由、消費者の問題を解決するもの

補足的な商品やサービス:コア製品を補完または付加価値化し、競合他社とのサービスの差別化に役立ちます (例: コンサルティング、保管、ホスピタリティ、例外)

促進サービス: (配送サービスと呼ばれることもあります): コアサービスの提供と消費を促進する (配送に不可欠) (例: 情報提供、注文受付、請求、支払い方法)

サポート サービス: コアをサポートし、コアを不安定にすることなく削除できます。

補足サービスと促進サービスの区別は、サービスの性質によって異なります。例えば、コーヒーや紅茶の提供は銀行では支援サービスとみなされますが、ベッド＆ブレックファースト施設では促進サービスとみなされます。ある要素が促進サービスに分類されるか、支援サービスに分類されるかは、状況によって異なります。

価格

サービス マーケティング担当者は、価格設定と価格管理において、次のようなさまざまな問題を考慮します。

• 請求価格:従来の価格決定。
• 支払いのタイミング：顧客はサービスプロセスの一部であり、顧客によっては数日、数ヶ月、あるいは数年にわたってプロセスにとどまる場合もあること（例：ゲストハウス、ホテル宿泊、大学の授業料）を考慮すると、サービス提供開始時、サービス提供中、あるいはサービス提供終了時に支払いを求めるかどうかを決定する必要があります。デポジット、分割払い、退会手数料など、あらゆる選択肢を検討することができます。
• お支払い方法：お客様はサービス提供者と長期的な関係を築くため、口座振替を希望される方もいらっしゃるかもしれません。お支払い方法には、EFTPOS、直接振込、現金／クレジット小切手、請求書などがあります。

多くのサービス企業は、職業倫理規範や政府の影響によって価格が制限されている業界で事業を展開しており、政府の影響を受けて価格設定に影響を及ぼす可能性があります。大きく分けて3つのシナリオが考えられます。^{[ 47 ]}

• 公的規制の対象となるサービス（例：医療、公共交通機関）
• 正式な自主規制の対象となるサービス（大学、学校など）
• 市場の規制の対象となるサービス（例：ホスピタリティ、観光、レジャーサービス）

サービスが何らかの公的規制の対象となる場合、政府機関は請求できる金額を事実上制限する 上限価格を設定することがあります。

サービスマーケティング担当者にとって、社会価格の概念はより重要になるかもしれない。社会価格とは、「価格の非金銭的側面」を指す。ファイン氏は、社会価格を時間、労力、ライフスタイル、心理の4つのタイプに分類している。^{[ 48 ]}つまり、これは消費者がサービスの消費に伴う機会費用をより強く意識するようになることを意味する。実際には、これはサービスの消費者が時間的リスクをより強く感じることを意味するかもしれない。

サービスマーケティングで最も広く使われている価格設定戦術は以下の通りである。^{[ 49 ]}

• 差別価格設定の高低
• 柔軟な価格設定
• 転換価格設定
• オフセット価格設定
• 保証された価格
• ロスリーダー価格設定
• 割引価格

場所

場所を決定する際には、いくつかの関連する質問を自問する必要があります。流通プログラムの目的は何か？顧客は誰か？仲介業者は誰であるべきか？

• 流通目的：大量流通、選択流通または独占流通
• 流通チャネルの階層数：直接販売とマルチマーケティングおよび販売場所の決定^{[ 50 ] [ 51 ] [ 52 ]}
• 仲介業者：代理店と再販業者、ブローカーとその他の当事者、代理消費者^{[ 53 ] [ 54 ]}

プロモーション

拡大したマーケティングミックス

現代のサービスマーケティングのテキストは、7Pまたは8Pの枠組みに基づいて構成されている傾向があります。7Pは、従来の4Pにプロセス、人材、物理的環境を加えたものです。^{[ 55 ]} 8Pの枠組みは、7Pにサービスパフォーマンスまたはサービス品質の基準を示すパフォーマンスを加えたものです。 ^{[ 56 ]}

物的証拠

サービスの無形性を考慮すると、消費者はサービスの質を評価する際に物理的な証拠に頼ることが多い。したがって、サービスマーケティング担当者は、顧客の五感（嗅覚、味覚、聴覚、視覚、触覚）のうち1つ以上に影響を及ぼすサービス環境のあらゆる要素を含む、物理的な証拠を管理しなければならない。^{[ 57 ]}理論家は、物理的証拠を以下の2種類に分類している。^{[ 58 ]}

クレジットカードは、サービスによって裏付けられない限り、独立した価値を持ちません。クレジットカードは一種の周辺証拠です。

周辺証拠:実際にはサービスの購入の一部として所有されているが、サービスによって裏付けられない限り独立した価値はありません。例: 小切手帳、クレジットカード、入場券、ホテルの文房具。

必須証拠：周辺証拠とは異なり、クライアントが所有することはできません。建物や家具、レイアウト、設備、人物など、雰囲気やイメージに影響を与えるものです。

サービス環境の研究には、刺激-生物-反応 (SOR) モデル、環境心理学、記号論、サービススケープなど、さまざまな理論的伝統が活用できます。

刺激反応モデル

SORモデル（刺激→生物→反応モデル）は、顧客と従業員の両方を含む生物が環境刺激にどのように反応するかを記述するものです。サービス提供の場面では、環境刺激には照明、室温、BGM、レイアウト、インテリアデザインなどが挙げられます。本質的に、このモデルは、人々の反応は外部環境からの刺激に対する感情的反応と行動的反応の両方を示すと提唱しています。

環境心理学

環境心理学者は、空間環境が行動に与える影響を研究しています。環境刺激に対する感情反応は、快楽、覚醒、支配という3つの側面に分けられます。個人の感情状態は、環境への接近行動や回避行動といった行動反応を媒介すると考えられています。建築家やデザイナーは、環境心理学の知見を活用して、望ましい感情的または行動的結果を促進する環境を設計することができます。^{[ 59 ]}

このモデルでは3つの感情的反応が示唆されている。これらの反応は個別の感情ではなく連続体として理解されるべきであり、顧客はこの連続体のどの位置にも位置していると視覚化できる。^{[ 60 ]}

快・不快とは、消費者と従業員がサービス体験にどの程度満足しているかを反映する感情状態を指します。

覚醒・非覚醒とは、消費者や従業員が興奮し刺激を感じる度合いを反映する感情状態を指します。

支配性と服従性は、消費者と従業員がサービス環境内でどの程度コントロールでき、自由に行動できると感じているかを反映する感情状態を指します。

混雑した、無秩序な、予測できない環境は、高負荷であると言われています。

個人の感情的な反応は、接近→回避という行動的反応を媒介します。接近とは、何かに向かって物理的に移動する行為を指し、回避は人との交流能力を阻害します。サービス環境において、接近行動は、馴染みのない環境を探索したい、サービス環境に留まりたい、環境や環境内の他の人々と交流したい、そしてその環境内でタスクを実行したいという欲求によって特徴付けられる場合があります。回避行動は、施設を離れたいという欲求、サービス環境を無視したい、そしてサービス体験に失望したいという欲求によって特徴付けられます。人々がコントロールできないと感じる環境は魅力的ではありません。顧客は、特定の場所が「魅力的に見える」とコメントするときに、接近の概念を直感的に理解することがよくあります。望ましい感情的覚醒のレベルは状況によって異なります。例えば、ジムでは、覚醒は快楽よりも重要かもしれません（苦痛なくして得るものなし）。レジャーの場では、快楽の方が重要かもしれません。環境が魅力的であれば、顧客はより長く滞在し、サービスが提供するすべてのものを探求しようとします。過剰な興奮は逆効果になりかねません。例えば、ロマンチックなカップルは、混雑し、騒がしく、雑然としたレストランでは場違いに感じるかもしれません。もちろん、購買意欲を高めるためには、ある程度の興奮は必要です。顧客が特定の環境に長く滞在すればするほど、様々なサービスのクロスセルの機会が増えます。

メラビアンとラッセルは、情報処理と刺激の程度に基づいて2種類の環境を特定しました。^{[ 61 ]}

高負荷: なじみのない、新しい、複雑な、予測できない、または混雑した環境は高負荷です。

低負荷: 使い慣れていて、シンプルで、意外性がなく、整理された環境は低負荷です。

負荷の低い活動やタスクは、最適なパフォーマンスを得るために、より刺激的な環境を必要とします。実行されるタスクが比較的単純、定型的、または退屈なものであれば、ユーザーはやや刺激的な環境から恩恵を受けるでしょう。一方、複雑または困難なタスクは、低負荷環境が効果的である可能性があります。サービス環境において、高負荷環境は、利用者が様々なサービスや空間に入り、探索することを促します。

サービススケープ

簡素化されたサービススケープモデル

サービススケープ モデルは、メアリー ジョー ビトナーによって開発され、1992 年に公開されました。これは、サービス環境の分析に役立てるために特別に開発された応用モデルであり、刺激反応理論と環境心理学の両方の影響を受けています。

物理的環境の次元

サービススケープモデルの図が示すように、サービス環境は刺激となる物理的環境次元から構成されています。環境刺激は通常、以下の3つの大まかなカテゴリーに分類されます。^{[ 62 ] [ 63 ]}

周囲条件: 温度、空気の質、周囲の騒音、照明、BGM、臭いなど。

空間・機能：レジなどの設備、レイアウト、家具・調度品など

標識、シンボル、工芸品: 方向標識、個人的な工芸品（例：お土産、記念品）、企業のカラーリングとロゴ、装飾スタイル（配色を含む）、シンボルなど

サヴォイホテルのセミナールームは、明らかに高級志向を体現しています。広々とした空間、背もたれの高いカバー付きの椅子、木製のカウンター、そして調和のとれたバーカウンターが、企業向けの空間であることを如実に物語っています。

物理的環境における各要素はそれぞれ特定の役割を果たし、中には複数の役割を果たすものもあります。標識は情報を提供するだけでなく、複雑なサービス環境において顧客がスムーズに移動できるよう支援する役割も担います。例えば、家具は座席を提供するという機能的な役割を果たしますが、布地、タペストリー、ベルベットなどの建築資材は象徴的な役割を果たすこともあります。豪華な布地やゆったりとしたドレープは、エレガントで高級な空間を連想させる一方で、プラスチック製の椅子は、手頃な価格で家族向けの空間を連想させるかもしれません。サービススケープを評価する際には、すべての要素の複合的な効果も考慮する必要があります。

全体的な環境

消費者がサービススケープに入ると、周囲の状況、レイアウト、家具、人工物などをスキャンし、それらを総合的に捉えて環境の全体的な印象を導き出します。言い換えれば、全体的な環境とは、複数の刺激の累積的な効果を表しており、そのほとんどは一瞬のうちに処理されます。こうした全体的な判断は、複数の刺激の処理の総和を表し、消費者の心に単一の全体的な印象を形成します。^{[ 64 ]}

シンガポール大学のセミナー室は、明らかに教育機関向けの用途を示唆しています。機能的な座席、天井に取り付けられたプロジェクター、ホワイトボード、蛍光灯、そして教室のレイアウトが組み合わさり、この空間が実践的な教育環境の一部であることを示唆しています。

物理的環境と周囲の状況を注意深く設計することで、経営者はサービス企業の価値観とポジショニングを伝えることができます。理想的には、物理​​的環境は望ましい行動成果を達成するように設計されます。空間を巧みに利用することで、顧客の滞在時間を長くすることができます。滞在時間が長ければサービスの販売機会が増えるからです。また、周囲の状況を調整することで、回避行動を促すこともできます。例えば、忙しい夜の終わりに、バーのマネージャーはエアコンの温度を上げ、照明を明るくし、BGMを消し、テーブルの上に椅子を積み重ね始めるかもしれません。これらの行動は、顧客に閉店時間であることを知らせるシグナルとなります。

顧客と従業員：緩和要因と媒介要因

顧客と従業員は、サービス空間に日常的に存在する2つのグループです。それぞれが異なる目的と動機で空間に訪れるため、環境に対する認識は異なる可能性があります。例えば、レストランのウェイターは、顧客が増えればチップが増えるため、店内が混雑しているのを見て喜ぶでしょう。一方、顧客は、騒音や行列によってサービス体験が損なわれる可能性があるため、混雑した空間に満足しないかもしれません。

サービススケープモデルでは、モデレーターとは、快‐不快、覚醒‐非覚醒、支配‐服従といった標準的な刺激‐反応情動状態を変化させるものであり、メディエーターは、典型的には内的反応（認知的、情動的、生理的反応）の観点から、その反応行動を説明する。^{[ 65 ]}消費者の環境に対する反応は、少なくとも部分的には、その環境にいる目的や理由といった状況要因によって決まる。^{[ 66 ]}例えば、レストランのウェイターは、顧客が増えればチップも増えるので、店内が混雑しているのを見ると喜ぶだろう。一方、顧客は、騒音や行列によってサービス体験が損なわれる可能性があるため、混雑した空間に満足しないかもしれない。

行動反応

モデルは、個別の応答（接近と回避）と相互作用の応答（社会的相互作用など）の異なるタイプの応答があることを示しています。

サービススケープの文脈において、「アプローチ」は特別な意味を持ちます。これは、サービス提供中および提供後に顧客がどのように空間を利用するかを指します。サービス提供中に見られるアプローチ行動には、以下のようなものがあります。^{[ 67 ]}

参入と探索– サービス全体を探索したいという意欲、より多くのことを行う意欲、会社のすべての製品とサービスについて学ぶことに熱心であること、提示されたクロスセルの機会に興味を示すこと

滞在期間の延長- 物理的な環境に留まる意欲を示すこと。滞在期間が長くなると、クロスセル、アップセル、衝動買いの機会が増えます。いくつかの研究では、滞在期間と平均顧客支出額の間に相関関係があることが示されています。

計画を実行する- 提供された情報に基づいて行動する意欲を示し、経験に完全に没頭し、個人的な目標を達成する決意を示す

ソーシャルインタラクションとは、顧客と従業員、そして顧客同士のインタラクションを指します。クラブ、バー、ツアーなどのサービスでは、他の顧客と出会い、交流する行為がサービス体験の不可欠な部分を形成します。経営者は、顧客同士の交流を促進するためのデザイン上の工夫を検討する必要があります。例えば、カフェテリアやカジュアルダイニングの店舗の中には、顧客同士の交流を促すことを明確な目的として、共用のダイニングテーブルを設置しているところもあります。

キオスクは、シンプルで整然としており、従業員数も少なく、スペースも少なく、使い慣れた環境である、無駄のないサービス環境です。

接触の終了時または接触後に示される様々なタイプのアプローチ行動には、以下のものが含まれる：アフィリエーション（常連ユーザーになる意欲、再訪の意図の形成）、コミットメント（ブランドの支持者になる意志の形成、紹介の提供、好意的なオンラインレビューの執筆、または肯定的な口コミによる推奨の提供）。^{[ 68 ]}

サービススケープの種類

ビトナーのサービススケープに関する先駆的な研究では、サービス環境を2つの大まかなタイプに分類しました。^{[ 69 ]}

デパートは、物理的な要素と象徴性に富んだ、複数のレベルとスペースを備えた精巧なサービス環境を提供します。

リーン・サービススケープとは、比較的少ないスペース、少ない要素、そして顧客と従業員のインタラクションが少ない環境を指します。例えば、キオスク、自動販売機、セルフサービス型の小売店、ファストフード店などです。リーンな環境の設計は比較的簡単です。

精巧なサービススケープとは、複数の空間で構成され、物理的な要素や象徴性に富み、顧客と従業員の間で多くの交流を伴う、接触機会の多いサービスを伴う環境を指します。例えば、国際的なホテルや豪華客船では、客室、コンシェルジュ、バー、レストラン、プール、ジムなどの付帯サービスが提供され、宿泊客は滞在中に複数のスタッフと交流し、滞在期間は複数日にわたることもあります。精巧な環境を設計するには、望ましい行動成果と企業ビジョンを十分に理解した、熟練したデザインチームが必要です。

このモデルの開発者によると、サービススケープは「製品のパッケージ」のような役割を果たし、顧客に全体像を伝え、サービスの利用方法に関する情報を提供します。また、市場のどのセグメントにサービスを提供しているかを示すことで差別化要因となり、組織のポジショニングや競争上の独自性を伝える役割も担います。^{[ 70 ]}

サービスプロセス

顧客がサービス企業に参入すると、彼らはプロセスに参加します。そのプロセスにおいて、顧客は準従業員となります。つまり、部分的な生産者となり、従業員の視点から組織を見る機会を得ます。製造業に例えると、顧客は「未完成品」、つまり欠陥品や不良品を検査することができ、生産システムの不具合が丸見えになり、顧客の楽しみと満足度に明らかな影響を与えます。さらに、従業員や他の顧客との顧客のやり取りは、サービス体験全体の一部となり、サービスの品質と生産性に明らかな影響を与えます。顧客とスタッフの両方が、プロセスを効果的に活用できるように教育される必要があります。サービス提供プロセスの制御は、単なる経営問題ではありません。システムにおける顧客の存在は、サービスプロセスをマーケティング問題として扱う必要があることを意味します。

設計と診断のための青写真

架空のファストフード店のサービスブループリント

ブループリントとは、目に見える顧客体験を文書化するために考案された手法である。^{[ 71 ]}サービス ブループリントの最も単純な形は、顧客の視点からサービス提供プロセスを示す応用プロセス チャートである。本来のサービス ブループリントは、サービス プロセスにおける主要な接点と接点の性質 (物理的証拠、人員、手順など) を示す、非常に視覚的なグラフィカル マップである。これは、横軸が時間、縦軸がプロセスの基本ステップを表す 2 次元マップとして考えることができる。顧客に見えるアクションと見えないアクションを区別するために、可視性の線が描かれている。従業員の自由度 (サービス プロセスを変更するために従業員に与えられる裁量の大きさ) は、図に示すように、マップ上のステップ a に付いたコールアウト サインで示されている。プロセスの複雑さは、プロセス内のステップ数で単純に示される。

当初はサービス設計と構造的位置付けを支援するツールとして使用することを目的としていました。^{[ 72 ]} しかし、導入以来、診断ツールとして広く使用されており、運用上の非効率性や、障害点やボトルネックなどの潜在的な問題点を検出するために使用されています。^{[ 73 ] [ 74 ] [ 75 ]}ブループリント作成プロセスによって欠陥が特定された場合、経営陣はプロセスの重要なステップの運用基準を策定できます。^{[ 76 ] [ 77 ]}

サービスブループリントを解釈する際には、複雑性と乖離性という2つの基本的な考慮事項があります。複雑性とは、サービスを実行するために必要なステップの数と複雑さを指します。乖離性とは、プロセスの各ステップにおいて許容される自由度、判断力、裁量、変動性、または状況への適応の程度を指します。

ブループリント図の操作には、ステップを追加することで複雑さを増すことや、従業員が各ステップをより自由に変更できるようにすることで差異を拡大することが含まれる。一般的に、個々の顧客のニーズに合わせてステップを変更できる従業員の裁量が大きいサービスプロセスは、カスタマイズへと向かっている。一方、各ステップを標準化することで差異を減らすことは、複雑さを増すことが多いが、サービスプロセス設計において生産ラインアプローチにつながる可能性がある。複雑さと差異を操作することで、4つの異なるポジショニング戦略を想定することができる。^{[ 78 ]}

客は「サブウェイ・シャッフル」をしながら、レースに沿ってフィリングを選んでいる。サブウェイは、このプロセスを合理化するために店舗を設計した。

複雑さの軽減：特化戦略

乖離の縮小：ボリューム操作

複雑さの増大： 製品開発

乖離の拡大：ニッチ市場戦略

サブウェイのサンドイッチバーは、企業がプロセス設計とサービス環境の両方を顧客の店内体験に統合する方法を示す優れた例です。多くのファストフード店と同様に、サブウェイは顧客を囲い込み、一方通行に誘導するためにレースを活用しています。目立つように表示された「In（入店）」と「Out（退店）」のサインは、望ましい動線を強調しています。顧客は列に並んでいる間に頭上のバックライト付きメニューを閲覧できるため、注文手続きが迅速化され、ボトルネックの発生が軽減されます。その他のサインは、パンの選択、具材の選択、ソースの選択、支払い、退店といったサブウェイのプロセスに関する情報を顧客に提供しています。ガラスカウンターの後ろの食品の配置は、サンドイッチの具材の選択肢を示すだけでなく、顧客がレジに向かってゆっくりと進みながら、特定の順序で好みの具材を選択しなければならないため、プロセスをサポートします。オーストラリアでは、サブウェイの顧客がレースに沿ってシャッフルしながらサンドイッチのパンと具材を選ぶ独特の動きは、愛称で「サブウェイシャッフル」と呼ばれています。^{[ 79 ] [ 80 ]}サブウェイの店舗デザインとレイアウトのあらゆる側面は、カスタマイズ、大量処理（つまり、迅速な回転）、および運用効率という中核目標を強化しています。

人々

人材の側面とは、サービスエンカウンターに参加する人間の行為者、すなわち従業員と顧客を指します。^{[ 81 ]}多くのサービスマーケターにとって、人間同士の交流がサービス体験の中核を成しています。^{[ 82 ]}サービス担当者は会社の顔であり、顧客に対して会社の価値を代表するため重要です。顧客は事業を営む理由であり、収益源であるため重要です。サービス企業は顧客同士の交流と従業員と顧客との交流を管理する必要があります。^{[ 83 ]}学者たちは、サービス環境において顧客と企業がどのように交流するかを理解するために、サービス利益連鎖の概念を開発しました。^{[ 84 ]}戦略的に、サービス担当者は差別化の源です。^{[ 85 ]}

従業員は、顧客との交流や組織への情報フィードバックを通じて組織と外部環境を繋ぐ役割を担っていると言われている^{[ 86 ] [ 87 ]。}境界を越える役割を担う最前線スタッフは、その役割に伴う様々なストレスに直面する可能性が高い。感情労働は、職務関連のストレス、燃え尽き症候群、仕事への不満、離職など、従業員にとって望ましくない結果をもたらす可能性があることが研究で示されている。放置すると、こうしたストレス要因は士気に大きな悪影響を及ぼす可能性がある。

サービス提供における顧客と従業員の行動管理は困難です。一貫した行動を規定することはできませんが、さりげなく間接的な方法で育むことは可能です。^{[ 88 ]}採用と研修は、サービス企業が適切な人材 を採用するのに役立ちます。

劇的な視点

一部のマーケティング理論家は、サービスを演劇に例えています。このアナロジーは劇作学的視点とも呼ばれています。このようなアナロジーでは、サービス担当者は俳優、顧客は観客、ユニフォームは衣装、職場環境は舞台（インタラクションが発生するエリアは前舞台、顧客が立ち入り禁止のエリアは舞台裏）、サービスプロセスにおける個々のステップはシーン、そして最後に、そこで発生する言葉や行動がパフォーマンスを表します。^{[ 89 ] [ 90 ]}

ウェイターはサービスの提供に演劇的な雰囲気を加えます。

演劇的な視点は、特定のサービスの状況では適切な場合があります。

• 高接触サービス^{[ 91 ]}
• 大規模な観客を対象とするサービス、例：スポーツスタジアム、教育機関^{[ 92 ]}

ドラマトゥルギー的視点から得られる経営的洞察には次のようなものがある。^{[ 93 ]}

• サービスと製造品を区別する - サービスパフォーマンスを記述および評価するための枠組みと語彙を提供する
• サービス業務を熟練したパフォーマンスとして正当化する - サービス業務は芸術的かつ創造的な取り組みであると認識する
• サービス従事者に、役割に関連したストレス要因を理解し、対処するためのメカニズムを提供する（彼らが「役になりきっている」ことを理解することで、難しい顧客とのやり取りなどによって個人的に影響を受ける可能性が低くなる）
• 経営上の注意を、採用と研修に集中させる - 必要なスキルを持つ人材を採用し、俳優として訓練する
• マネージャーに舞台管理の技術（脚本、演出、シーン、衣装、役割）について考えさせる

感情労働を求められた場合、従業員は次の2つのアプローチのいずれかを採用することができます。^{[ 94 ]}

深い演技：サービスワーカーは、最初から実際に感情を変えることで、サービス環境を評価し、内面の感情を調整する。

表面的な演技:サービスワーカーは、ルールやポリシーに従った感情表現をしているふりをする

いくつかの証拠は、役割に完全に没頭し、深い演技をすることができる従業員は、役割関連のストレスに対する回復力が高いことを示唆しています。さらに、深い演技はより本物らしく見られることが多く、表面的な演技は不自然で本物らしくないと見なされることがあります。^{[ 95 ]}サービス業は、その性質上、従業員にとってストレスの多い仕事です。管理者は、従業員が役割関連のストレスを管理するための支援技術を開発する必要があります。

パフォーマンス: サービス品質の管理

サービス品質は定義や測定が難しく、捉えどころのない抽象的な概念であるという点については、研究者や実務家の間で広く合意されている。^{[ 96 ]}サービス品質は多次元的な構成要素であると考えられているが、具体的な次元が何であるかについては、ほとんど合意が得られていない。実際、一部の研究者は、サービス品質の次元は業界によって異なる可能性があり、あらゆる状況に当てはまる普遍的な次元は存在しないと主張している。^{[ 97 ]}

サービス マーケティングの文献には、北欧学派、ギャップ モデル (アメリカ モデルとも呼ばれる) 、パフォーマンスのみのアプローチなど、 サービス品質の理解に役立つさまざまな理論的伝統があります。

北欧学派

北欧学派は、サービス品質の定義と測定における最も初期の試みの一つである。この学派では、サービス品質は2つの広範な次元から構成されると概念化されている。^{[ 98 ]}

技術的品質: (提供されたもの)

機能品質: (提供方法)

技術的な側面は通常は測定できるが、機能的な側面は顧客ごとに異なる主観的な解釈のために測定が困難である。^{[ 99 ]}

ギャップモデル

サービス品質のモデル

サービス品質モデル、または一般にギャップモデルとして知られているモデルは、1980年代半ばから後半にかけて、パラシュラマン、ツァイタムル、ベリーの研究者チームによって開発されました。 ^{[ 100 ]}サービス品質の問題を特定し、その原因を診断するための主要なアプローチとなっています。^{[ 101 ]}このアプローチでは、サービス品質を、消費者が今後受けるサービス体験に対する期待と、その体験に対する実際の認識とのギャップとして概念化しています。^{[ 102 ]}したがって、サービス品質は次の式で表すことができます。^{[ 103 ]}

SQ = P − E

どこ

SQはサービス品質です

Pは、与えられたサービス提供に対する個人の認識である。

Eは、特定のサービス提供に対する個人の期待である。

全体的な概念的枠組みを提供するこのモデルは、分析者がサービス品質ギャップ（モデル内のギャップ5）を特定し、サービス品質に関連する問題（モデル内のギャップ1～4）の考えられる原因を理解するのに役立ちます。このモデルの診断的価値は、このツールがサービス品質研究において継続的に利用されている理由の少なくとも一部を説明しています。^{[ 104 ] [ 105 ] [ 106 ]}

サービス品質の5つの側面

モデルの開発者は、サービス品質の問題（すなわち、ギャップ 5）の大きさと方向性を測定するための SERVQUAL と呼ばれる調査手段も考案しました。^{[ 107 ]}質問票は多次元の手段であり、サービス品質の 5 つの側面、すなわち信頼性、保証、有形性、共感、応答性を捉えるように設計されており、これらは消費者のサービス品質の理解を表すと考えられています。質問票は、22 の期待項目と 22 の認識項目の対応するペアで構成されており、サービス品質の側面に関する消費者のメンタル マップと一致する 5 つの側面に整理されています。質問票の期待コンポーネントと認識コンポーネントの両方が合計 22 の項目で構成され、有形性を捉える 4 つの項目、信頼性を捉える 5 つの項目、応答性を捉える 4 つの項目、保証を捉える 5 つの項目、共感を捉える 5 つの項目で構成されています。^{[ 108 ]}質問票は対面式で実施するように設計されており、統計的な信頼性を得るには中規模から大規模のサンプルが必要であり、長文で、回答者に届くまでに1時間以上かかることもある。実際には、研究者は回答者の人口統計学的プロファイル、ブランドまたはカテゴリーに関する過去の経験、行動意図（再訪・再購入の意図、ロイヤルティ意図、口コミによる紹介の傾向）に関する情報を取得するために、44項目のSERVQUAL項目に追加項目を追加するのが一般的である。そのため、最終的な質問票には最大60項目が含まれることがあり、管理、コーディング、データ分析の面でかなりの時間とコストがかかる。

SERVQUAL質問票の次元と項目の要約^{[ 109 ]}

寸法	意味	アンケート項目数	アンケート項目の例
信頼性	約束したサービスを確実かつ正確に実行する能力	5	期待事項:優れた電話会社は、特定の時間までに何かを実行すると約束した場合、それを実行します。 認識項目: XYZ 社は約束した時間にサービスを提供します。
保証	従業員の知識と礼儀正しさ、そして信頼と自信を伝える能力	5	期待事項:優れた銀行の従業員の行動は、顧客に信頼感を与えます。 認識項目: XYZ 銀行の従業員の行動はあなたに信頼感を与えます。
有形資産	物理的な施設、設備、人員、通信資材の外観	4	期待事項:優れた電話機の物理的な設備は、見た目にも美しいものになります。 認識項目: XYZ の物理的な施設は視覚的に魅力的です。
共感	顧客への思いやりのある個別の対応の提供	5	期待事項:優れた銀行の従業員は顧客の具体的なニーズを理解します。 認識項目: XYZ の従業員は私のニーズを理解しています。
応答性	顧客を支援し、迅速なサービスを提供する意欲	4	期待事項:優れた銀行の従業員は、サービスがいつ実行されるかを顧客に正確に伝えます。 認識項目: XYZ 銀行の従業員は、サービスを提供する予定の時期を常に私に伝えます。

パフォーマンスのみのモデル

クロニンとテイラーは、SERVQUALのより簡便な代替として、知覚されたパフォーマンスのみ（すなわち期待を除外した）に基づく尺度を開発した。^{[ 110 ]}この尺度はSERVPERFと呼ばれ、SERVQUALよりもかなり短く、そのため実施が容易で安価である。SERVPERFの使用結果はSERVQUALとよく相関する。^{[ 111 ]}このアプローチは、サービス品質の異なる概念化を利用しており、それは以下の式で表される。

SQ = P

どこ;

SQはサービス品質です

Pは、与えられたサービス提供に対する個人の認識である。

SERVPERF は管理面で多くの利点があるが、批判も招いている。パフォーマンスのみのツールでは、2 つの変数 (P と E) を含むより豊富なデータを持つ SERVQUAL と比較して、1 つの変数 (P) しか含まれていないため、SERVQUAL のような診断的価値がない。^{[ 112 ] [ 113 ]}例証するために、顧客が非現実的なほど高い期待を持っている場合に生じる品質関連の問題の 1 つの原因を考えてみよう。SERVQUAL ではこのような問題を検出するのに問題がないが、SERVPERF では期待をとらえないため、この問題を検出することはできない。サービス品質の調査に適切なツールを選択する場合、サービス マーケティング担当者は SERVPERF の便宜と SERVQUAL の診断力を比較検討しなければならない。

サービス主導のロジック

サービス・ドミナント・ロジック（SDL）は、マーケティング、特に商品とサービスの区分に関する新しい考え方であり、顧客価値と価値創造プロセスに関する斬新な考え方です。ヴァーゴとルシュは、サービス・ドミナント・ロジックを、日常的なマーケティングの問題や課題に対する解決策を提供する実用的な理論として発表することを意図していませんでした。むしろ、商品とサービスについて考えるための枠組みを提供するものでした。彼らの研究は、実証的に検証可能な仮説を提示したのではなく、「基礎的な命題」を提示しました。最初の論文では、そのような命題が8つ提示され^{[ 114 ]}、その後さらに2つ追加され、合計10の命題となりました^{[ 115 ]。}

文献で特定されている影響には次のようなものがあります。

SDLは、統一されたマーケティング理論の可能性を秘めています。これまで、マーケティング研究と実践は、伝統的な商品／サービスの二分法を統合することに成功していません。商品とサービスの複合語として「製品」を受け入れてもらうための取り組みや、消費者が購入するものを表す包括的な概念として「提供」「パッケージ」「ソリューション」を用いる取り組みはいくつか行われてきましたが、成功していません。^{[ 116 ]}しかし、サービス・ドミナント・ロジックは、真に統一された枠組みを約束します。多くの学者にとって、これは最も刺激的な示唆です。マーケティングの中心的な枠組みであった4Pは、終焉を迎えつつある可能性が高いでしょう。

革新的な共同制作と共同創造による競争：一部の理論家は、インターネットのおかげで、消費者はメーカーやサービスプロバイダーと明示的な対話に積極的に参加している、と指摘しています。^{[ 117 ]}サービス企業にとっての課題は、共同制作と共同創造を実現するための革新的な方法を見つけることです。顧客との共同制作は、YouTube、Myspace、Twitterなどのソーシャル共有ウェブサイトの基本概念になっています。多くの企業が、研究室という人工的で不自然な環境での製品テストから、顧客環境での製品テストへと移行しています。例えばマイクロソフトでは、消費者が製品の研究者の役割を果たし、彼らのネイティブ環境でWindows 2000をテストしました。別のアプローチは、組み込みのインテリジェンスを使用して、強化されたパーソナライズされたエクスペリエンスを提供することです。

研究の優先事項：SDLは、マーケティング分野に研究の優先事項の見直しを迫りました。研究者や学者たちは、より詳細な調査を必要とする様々なテーマを特定し始めています。一部の理論家は、マーケティング実務家は顧客の価値創造を理解し、顧客満足度を高めるためにサプライヤーを顧客の消費プロセスに関与させることを目的としたマーケティング戦略を策定するための新たな方法を見つけなければならないと主張しています。^{[ 118 ]}その他の研究の優先事項としては、パーソナライズされた顧客体験、^{[ 119 ]} 、リソースの統合、^{[ 120 ]}、生産性の向上とサービスの標準化を目的としたプロセスと活動をマッピングするためのITの活用の改善などが挙げられます。

参照

• 消費者行動
• 顧客体験
• 目的地マーケティング
• サービスビジネスモデルの産業化
• サービスブループリント
• サービスデザイン
• サービス品質
• サービスシステム
• サービススケープ
• サービス主導のロジック
• 製品のサービス化ビジネスモデル
• サーブクアル

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さらに読む

• グローブ, SJ,フィスク, RP (1983). サービス交換のドラマツルギー：サービス・マーケティングの分析枠組み. サービス・マーケティングの新たな視点, 45-49ページ.
• ハリー・ベックウィズ『Selling The Invisible: A field Guide To Modern Marketing』、ワーナー・ブックス、1997 年。
• アラン・ウィルソン、ヴァレリー・ツァイタムル、メアリー・ジョー・ビトナー、ドウェイン・D・グレムラー、「サービス・マーケティング：企業全体で顧客重視を統合する」、マグロウヒル、2012年、ISBN 9780077131715

外部リンク

• ウィキメディア・コモンズのサービスマーケティング関連メディア

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