戦略リスク

戦略リスクとは、企業が主要な事業目標を達成できないリスクです。[ 1 ]戦略リスクは企業価値を決定する上で重要な要素となることが多く、特に短期間で業績が急激に悪化した場合に顕著です。このこととコンプライアンスリスクへの影響から、戦略リスクは現代のリスク管理における主要な要素となっています。

戦略的リスクの重要性

戦略リスクの重要性は、「規制当局とステークホルダーの期待」の両方とともに高まっています。2005年、現在ガートナー傘下のCorporate Executive Board （CEB）は、1998年から2002年にかけてフォーチュン1000企業を対象に、各社に最も大きな影響を与えたリスクの種類に関する調査を発表しました。これらの企業は、最も急激な「市場価値の低下」に直面した上位20%を占めており、共通する最大のリスクは戦略リスクでした（2位と3位はそれぞれオペレーショナルリスクと財務リスクでした）。[ 2 ]

戦略リスクは、生産プロセス、データ保護、主要スタッフの雇用と関与といった運用リスクと対比されることがある。 [ 1 ]戦略リスクには多くの種類が考えられる。例えば、2010年に発表された CEB の別の調査によると、誠実さを重視しない企業文化を持つ企業は、誠実さを重視している企業よりも非倫理的な行為を犯す可能性が10倍も高いことがわかっている。CEB の Dan Currell 氏は、このような要因は明白に思えるかもしれないが、現実には実施するのが難しいと述べている。企業は、管理職と部下の両方が互いに快適にコミュニケーションできる環境を確立する必要がある。[ 3 ]戦略リスクに対処しない、あるいは単に企業文化を変えるだけでは、コンプライアンスやその他のビジネスリスクを招く可能性がはるかに高くなる。 CEBのマシュー・ディクソン氏は、今日の最も一般的な顧客サービス戦略において、間違っているわけではないものの効果が薄いいくつかの要因を挙げています。特に、顧客サービス担当者は顧客を満足させるためにあらゆる努力をすべきだ、あるいは多くの人が「エクストラマイル（一歩先へ）」と呼ぶ考え方です。ディクソン氏は、顧客サービス担当者が代わりに反応する防御的なアプローチの方が、コストがはるかに低く、従業員の「バーンアウト」や集中力の向上など、必要なリソースも一般的に少なくて済むと主張しています。[ 4 ]

財務難と戦略リスク

2004年、ジェームズ・ラム・アソシエイツ[ 5 ]は、株式公開企業の財務難の主な原因を調査した。研究の問いは、企業が30パーセントの相対的下落という大きな市場価値の低下に直面した場合、その主な原因は何か？であった。 [ 6 ]研究チームは、 1982年から2003年までのS&P 500企業の市場価値データを分析した結果、 76社のS&P 500企業が1ヶ月で市場価値の劇的な下落に見舞われたことを発見した。 [ 6 ] JLAの研究チームは、報道、規制当局への提出書類、企業声明を精査して、市場価値下落の根本原因を突き止めた。これら76社の企業は、エネルギー、素材、工業、通信、消費財、ヘルスケア、公益事業、金融など、主要産業を横断していた。全体的に、JLAの調査では、発生件数の61%は戦略的リスク（消費者需要、M&A、競争上の脅威など）によるものであり、30%は運用リスクによるものであり、9%は財務リスクによるものであることが分かりました。[ 7 ]しかし、実際には、多くのエンタープライズリスクマネジメント（ERM）プログラムでは戦略的リスクが軽視または無視されています。

市場価値の低下

デロイト・トウシュLLPとデロイト・リサーチ（デロイト・サービスLP傘下）は2005年に調査を実施し、株主が経験した市場価値の大幅な下落を分析しました。コーポレート・エグゼクティブ・ボードとジェームズ・ラム・アンド・アソシエイツ・リサーチも同様の調査を実施しましたが、調査対象組織と調査期間が異なっていました。

デロイト リサーチは、 1994年から2003年にかけてトムソン・ファイナンシャル・グローバル100社に調査を依頼しました。その結果は驚くべきもので、モルガン・スタンレー・ファイナンシャル・ワールド・インデックスと比較して、わずか1ヶ月で株価が下落していることに気付きました。

この調査の主な結論は、多額の損失を被った企業のほとんどが複数の種類のリスクを抱えていたというものでした。最も大きな損失を被った100社のうち、最も影響を受けたのは戦略的リスク管理であり、驚くべきことに66社が関与していました。

2番目に減少幅が大きかったのは、62社が外的要因による事業の悪化を主張したことです。3番目に減少幅が大きかったのはオペレーショナルリスクで、61社がオペレーショナルリスクを主張しました。最後に大きな割合を占めたリスクは、37社が財務リスクを主張したことです。全体として、ほとんどの企業は、発生しつつある問題に迅速に対応するためのインテリジェンスを欠いていました。

全体的に、ほとんどの企業は、影響の大きいリスクに備える計画を立てることができず、顧客のニーズ、ビジネスや経済のトレンド、テクノロジーのトレンドに対応できませんでした。

実施と評価の方法

リスク管理計画の実施において、企業はリスク管理計画の成功と有効性を確保するために、いくつかの要素を考慮する必要があります。まず、リスクマネージャー（複数可）に責任を委任し、管理計画を確実に遂行し、個々のリスクオーナーを特定する必要があります。この委任により、各担当者は管理計画の成功を確実にするために十分な権限とリソースへのアクセスを得られます。したがって、経営陣は、誰がどの戦略的リスクを担当するのかを明確に定義する必要があります。次に、企業はより広い意味で計画にコミットし続けなければなりません。このコミットメントには、リスクマネージャーが計画を実行するために十分な資金と人的資源を提供することも含まれます。

リスク管理者は、リスク管理計画の進化する性質を理解し、戦略の段階またはステージの変化を反映するように計画を調整できなければなりません。例えば、対処対象のリスクが以前考えられていたほど重大ではない場合、経営陣はそのような変化を計画に反映させ、このリスクから他のリスクにリソースを割り当てる必要があります。また、対処対象の特定のリスクは、プロジェクトの特定の段階またはフェーズで発生するか発生しないかが決まるため、経営陣はそのような変化を更新して計画を最新の状態に保つ必要があります。計画を最新の状態に保つことで、より新しい、またはより深刻であると特定されたリスクにリソースを割り当てることができます。特定のリスクは、支出の過剰または不足につながり、管理計画に利用できるリソースに影響を与える可能性があります。したがって、リスク管理計画を成功させるための財務および人的リソースの適切性は、過剰な偶発事象や将来の不適切性について可能な限り多くの警告を発するために、頻繁に再評価する必要があります。

戦略リスクの評価には、企業の新規および現行戦略のレビュープロセスを確立し、維持する部門横断的なチームを関与させる必要があります。部門横断的なチームには、経営、マーケティング、法務、オペレーション、テクノロジーなどの主要部門の代表者を含める必要があります。戦略リスクを評価するために部門横断的なチームを編成することで、企業は戦略を多角的な視点で捉え、さまざまな情報を得て状況を完全に把握できるようになります。評価では、各戦略の客観的な基準を確立する必要があります。特定の戦略を評価するために、チームは、対処するリスクが政府の政策、マクロ経済、自然、社会の産業化、および技術の不確実性に起因するかどうかも考慮する必要があります。例えば、革新的な技術を活用して比較優位を獲得する戦略として、海外で製品をアップグレードしたい化粧品会社は、そのような技術が現地政府の規制に準拠しているかどうかを考慮する必要があります。

戦略リスクの軽減

戦略リスクは企業の事業戦略に起因しているため、経営陣と取締役会がこの分野におけるリスク軽減計画の策定に関与することが重要です。経営陣は、企業とその業界に関する知識を活かして戦略を策定し、取締役会と協力して、その戦略に伴う潜在的なリスクを特定・評価する必要があります。そして、取締役会は、許容可能なリスク水準を決定し、提案された戦略から得られる潜在的な利益がリスクに見合うかどうかを判断する役割を担います。[ 8 ]

戦略的リスクを管理するための 3 つのアプローチは次のとおりです。

  • 独立した専門家の活用
    • 社外の専門家を活用して、プロジェクトのリスクレベルを定期的に評価することができます。
  • ファシリテーター
    • 中央グループは、業務管理者から情報を収集し、会社のリスクの包括的なレビューを作成することにより、会社のさまざまな部門にわたるリスクを管理します。
  • 組み込み専門家
    • 金融サービスなどの業界では、企業のリスクレベルはトレーダーや投資マネージャーの行動によって大きく変動するため、リスク専門家はこれらの従業員と協力して、彼らの日々の行動を継続的に監視し評価することができます。[ 9 ]

戦略的リスク管理フレームワーク

戦略的管理プロセスに従うことで、企業はあらゆる段階でリスクに対処できるようになります。

  • 戦略的リスクプロファイル分析
    • このステップでは、ビジネスに影響を与える可能性のある要因を調査することでリスクを特定します。これらの要因には、組織の構造や文化といった内部要因、あるいは業界動向、消費者の嗜好、企業が事業を展開する規制環境といった外部要因が含まれます。SWOT分析を実施することで、特定のリスクを評価し、優先順位付けすることができます。
  • 戦略計画の策定
    • 分析から得られた洞察に基づき、企業は提案戦略の概要を策定し、戦略的ミッション／ビジョンの実現に必要な目的と目標を定義します。戦略計画には、測定すべき主要なリスク指標とパフォーマンス指標、それらの測定方法、そしてそれらの管理責任者を詳細に規定する必要があります。また、これらの指標の閾値、つまりトリガーポイントを設定し、経営陣がリスクを軽減するか、あるいはより多くのリスクを受け入れるかの判断材料とする必要があります。[ 10 ]
  • 実装
    • このステップでは、企業は戦略を業務を通じて実践します。これには予算の設定と組織構造の策定が含まれます。また、分析中に特定されたリスク指標をモニタリングすることで、戦略リスクの管理・統制も行われます。[ 11 ] [ 12 ]

参考文献

  1. ^ a b公認会計士協会（ACCA） 「戦略リスクと運用リスク」、戦略ビジネスリーダー（SBL）審査チームのメンバーが執筆した記事を改​​変、2025年8月24日にアクセス
  2. ^ラム、ジェームズ (2014).エンタープライズリスクマネジメント. ホーボーケン、ニュージャージー: ワイリー. pp.  434– 437. ISBN 9781118413616。
  3. ^ 「CEB - プレスリリース| What the Best Companies Do™」CEB Global、バージニア州アーリントン、2010年9月15日。 2018年12月9日閲覧。
  4. ^トラップ、ロジャー（2013年9月30日）「顧客サービスにおいては、守備は攻撃よりも効果的」フォーブス誌。2018年12月9日閲覧。
  5. ^ "James Lam & Associates" . jameslam.com . 2018年12月10日閲覧。James Lam Associates (JLA) は、2002年にJames Lamによって設立された独立系コンサルティング会社です。同社はリスク管理に特化し、グローバル金融機関、エネルギー企業、多国籍企業、政府機関の最高リスク管理責任者（CRO）、CEO、CFO、その他の経営幹部と直接連携しています。同社は、リスク管理のあらゆる側面に関するコンサルティングサービスと、取締役会および経営幹部向けの研修サービスを提供しています。
  6. ^ a bジェームズ・ラム（ 2014年1月8日）『エンタープライズ・リスク・マネジメント：インセンティブからコントロールへ』（第2版）ホーボーケン、ニュージャージー州。ISBN 9781118834367. OCLC  874147295 .{{cite book}}: CS1 メンテナンス: 場所の発行元が見つかりません (リンク)
  7. ^ 「戦略的リスク管理：ERMの新たなフロンティア」（PDF）jameslam.com . 2018年12月10日閲覧。
  8. ^ Goodfellow, James L. (2004). 「戦略的リスク管理：取締役会と経営陣の新たなパートナーシップ」. 『戦略とリーダーシップ』32 : 45–47 . ProQuest 194365701 . 
  9. ^ Kaplan, Robert S.; Mikes, Anette (2012年6月1日). 「リスク管理：新たな枠組み」 .ハーバード・ビジネス・レビュー. 2018年12月10日閲覧。
  10. ^ラム、ジェームズ (2014).エンタープライズリスクマネジメント. John Wiley & Sons, Inc.
  11. ^ 「戦略的リスク管理フレームワーク」（PDF）西オーストラリア州保険委員会。2016年7月15日。
  12. ^アンデルセン、トーベン J. (2005 年 9 月)。「多国籍企業のための戦略的管理フレームワーク」。
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