ビジネスの俊敏性

ビジネスアジリティとは、競争優位性を獲得し維持するための、迅速で継続的かつ体系的な進化的適応と起業家精神に基づくイノベーションを指します。[ 1 ]ビジネスアジリティは、顧客の需要を満たすために提供される商品やサービスを維持・適応させ、ビジネス環境における市場の変化に適応し、利用可能な人的資源を活用することで維持できます。[ 2 ]

ビジネスにおいて、アジリティとは、組織が市場や環境の変化に生産的かつ費用対効果の高い方法で迅速に適応する能力を指します。この概念の延長線上にあるのがアジャイル企業であり、これは複雑適応システムと複雑性科学の主要原則を活用して成功を収める組織を指します。[ 3 ]ビジネスアジリティは、組織知性の成果です。

概要

適応力に欠ける企業は、変化する市場や環境に直面した際に、麻痺状態に陥ってしまう可能性があります。これに対処するために、企業内でビジネスアジリティ（機敏性）を高め、変化を組織活動の日常化に繋げることができます。[ 4 ]機敏な企業は、絶えず変化する環境において、新たな機会に機敏に適応し、それを活用することができます。機敏な企業は、より大きなシステムの不可欠な構成要素と捉えることができ、その活動は企業自身とより広範なシステムの両方に変化の波及効果をもたらします。[ 5 ]

エンタープライズ・アーキテクチャという分野は、階層化、関心の分離、アーキテクチャ・フレームワーク、動的コンポーネントと安定コンポーネントの分離といった手法を通じて、ビジネス・アジリティをサポートします。階層的複雑性モデル（動作の複雑性をスコアリングするフレームワーク）は、エンタープライズ・アーキテクチャにおける複雑性の段階を記述するために適応されています。[ 6 ]

アジリティを支えるエンタープライズアーキテクチャの1つは、単一の管理点を持たない非階層型組織である。[ 7 ]このような組織では、個人が自律的に機能し、常に相互に連携して組織のビジョンと目的を定義し、要件の共通理解を維持し、必要な作業を監視する。役割と責任は事前に決定されているのではなく流動的であり、個人の自己組織化活動から生まれる。プロジェクトは企業内外で生成され、時には社外の関連会社から生成される。重要な意思決定は協力的に、その場で、臨機応変に行われる。このため、知識、権力、インテリジェンスが企業全体に行き渡り、主要な企業構成要素の損失に対して迅速に回復し適応することができる。

ビジネスにおいて、プロジェクトは複雑になりやすく、成果や目標は不確実で、時間の経過とともに変化する可能性があります。従来、こうした問題は計画の専門家によって対処され、実行前にあらゆる詳細を事前に決定しようとしてきました。しかし、多くの場合、最も綿密に構想されたプロジェクトでさえ、管理が極めて困難になることがあります。ソフトウェア開発コミュニティから生まれたアジャイル手法は、従来の規範的な計画管理手法に代わるアプローチです。アジャイル手法の主な焦点は、計画と実行を順番にではなく並行して行うことで、複雑性、不確実性、そして動的な目標といった問題に対処することです。これにより、計画と実行を順番に行うのではなく、並行して行うことで、不要な計画作業と、その結果生じる不要な作業を削減します。

組織のアジリティを達成するための実際的な方法は、組織の競争基盤と組織の使命、ビジョン、価値観から出発すべきである。[ 8 ] [ 9 ]アジャイル手法は計画と実行を統合し、組織が作業タスクの最適な順序を見つけ、変化する要件に適応することを可能にする。プロジェクトにおける混乱の主な原因には、プロジェクト構成要素の不完全な理解、構成要素の相互作用の不完全な理解、および変化する要件が含まれる。時間の経過とともにプロジェクト構成要素への理解が深まるにつれて、要件が変化することがある。また、利害関係者のニーズや要望の変化によっても要件は変化する。アジャイルアプローチは、集団的な信頼、能力、およびモチベーションを持つチームまたは組織が、変更の反復においてごく少数の詳細のみに焦点を当てることにより、プロジェクトを迅速に実装して成功することを可能にする。これは、完了に必要なすべての詳細が一般に予見可能であり、1つの大きな反復内で同等の優先順位が付けられる非アジャイルとは対照的である。

歴史

ビジネス組織の属性としての「アジリティ」という概念は、極度の複雑性に直面しながらも予測可能な方法で事業を展開するという現代のビジネスの要件に応えて生まれました。特に、ソフトウェア開発組織は、変化する要件、技術的な複雑さに起因する不確実な結果、そしてシステム全体の複雑さに起因する不確実なシステムダイナミクスといった問題に対処するために、アジャイル手法として知られる特定の手法群を開発しました。アジャイルコミュニティの思考を形作ったアイデアの中には、複雑性科学の研究と複雑適応システム（CAS）の概念から生まれたものがあります。

CASと同様に、ソフトウェアチームなどのアジャイル組織の成果や成果物は本質的に予測不可能ですが、最終的には識別可能なパターンを形成します。予測不可能であるにもかかわらず、アジャイル企業は熾烈な競争が繰り広げられる外部環境を最も有効に活用できる立場にあると考えられています。

アジャイル企業は、企業 ( WL Gore & Associatesや Oticon など)、非営利団体 (アルコール中毒者匿名会など)、コミュニティ ( Wikipediaやバーニングマンフェスティバルなど)、さらにはテロリスト (アルカイダなど) の環境にも存在します。

アジャイル企業研究のトピック

複雑系との比較

相互作用、自己組織化、共進化、カオスの境界は複雑性科学から借用した概念であり、アジャイル企業内で行われるプロセスの一部を定義するのに役立ちます。

インタラクションとは、共通のビジョンを持ち、必要なリソース、行動、能力、経験を総合的に備えた個人などの間で行われる情報交換です。インタラクションは、時間をかけながら繰り返される複数の情報交換から、新しいアイデア、製品、サービス、そしてソリューションが生まれるため、アジャイル企業にとって重要な原動力となります。個人や外部環境ではなく、インタラクションそのものが、アジャイル企業におけるイノベーションと変革の重要な推進力となります。

自己組織化とは、アジャイル企業によく見られる、自発的で、計画性がなく、フィードバック主導のやり取りを指します。アジャイル企業における重要な取り組みは、必ずしも一人の担当者によって管理されるわけではありません。むしろ、関係者全員が、外部からの指導や管理なしに、共同で意思決定を行います。この自己組織化プロセスから生まれる創造性とイノベーションは、熾烈な競争の激しい市場において、製品、サービス、ソリューションの開発（および再開発）において、アジャイル企業に優位性をもたらします。

共進化は、企業が経験から学び、適応していくための重要なプロセスです。アジャイル企業は、外部環境要因と協調し（そしてそれらに反応し）、常に進化を続けます。製品やサービスは、発売後も常に変化を続けています。なぜなら、競合他社の製品、規制当局、サプライヤー、そして顧客の反応に直面し、適応を迫られるからです。ある意味では、何もかも完全に「完成」することはありませんが、それは何も作られず、生産されず、発売されないことを意味するわけではありません。

混沌の淵とは、完全な無秩序またはランダム性と、断続平衡状態との間の境界線です。アジャイル企業は理想的にはこの領域で事業を展開し、絶え間ない変化と、変革への取り組みを弱める制約との間の緊張関係を維持することで、組織をイノベーションと成功に十分な混乱状態に保つ必要があります。言い換えれば、混沌の淵とは、自己組織化と共進化が花開く空間なのです。

官僚制との比較

アジャイル企業と従来の官僚組織の間には、いくつかの重要な違いがあります。

最も注目すべきは、アジャイル企業が流動的な役割定義を用いて動的な意思決定構造を実現していることです。従来の官僚主義を特徴付ける硬直した階層構造とは異なり、アジャイル企業の組織構造は変化するビジネス環境に柔軟に適応し、現在の方向性と新たな競争優位性を支える構造を形成する可能性が高くなります。[ 10 ]

同様に、アジャイル企業は、官僚組織に典型的に見られる持続的な競争優位性という概念に固執しません。激しい競争と絶え間ない変化を伴う市場で事業を展開するアジャイル企業は、一連の一時的な競争優位性を追求します。つまり、アイデア、製品、またはサービスの強みを一時的に活用し、もはや維持できなくなったらすぐにそれらを放棄するのです。[ 11 ]

最後に、アジャイル企業には、無能を繰り返す人材が多数存在します。[ 12 ]彼らはある分野で一定の熟練度を得るために懸命に努力しますが、専門知識を習得するために次の「新しい」分野へと移ろうとします。伝統的な官僚主義に見られるような、一つの分野に長年特化した専門家は存在しません。

混沌の淵で活動する

アジャイル企業には、定義上、常に共進化し、変化する多数の部分が含まれますが、何らかの構造が必要となります。

企業は、無秩序性と無秩序性のバランスを取り、混沌の瀬戸際で企業が最適に機能し続けるための特定の構造（システム制約とも呼ばれる）を構築する必要がある。これらの構造には、共通の目的やビジョン、資源管理支援、報酬制度、共通の運用プラットフォームなどが含まれる。これらは、戦略策定、組織化、動員という3つの主要な組織プロセスから生まれることが多い。[ 13 ]

戦略策定は、アジャイル企業にとって実験的なプロセスであり、個人がアイデアを繰り返し生成し (探索)、アイデアを活用する方法を特定し (活用)、環境からのフィードバックに機敏に対応し (適応)、次のアイデアに進みます (終了)。

組織化とは、継続的な実行を促進する構造とコミュニケーション方法を開発するための継続的な活動です。これには、共通のビジョン、そして企業の基盤となるシステムやプラットフォームの定義が含まれることがよくあります。

モビライジングには、リソースの管理、プロジェクト間の人材の円滑な移動の確保、そして社内外の交流を促進する方法の検討が含まれます。通常、企業価値、個人の責任感、そしてモチベーションと報酬制度がこのプロセスの重要な成果物となります。

参照

参考文献

  1. ^ Baškarada, Saša (2020). 「組織の敏捷性を高める7つのS」 . AWS Cloud Enterprise Strategy Blog . 2020年11月1日時点のオリジナルよりアーカイブ。
  2. ^ Nikos C. Tsourveloudi, Kimon P. Valavanis (2002). 「企業の敏捷性の測定について」. Journal of Intelligent and Robotic Systems . 33 (3): 329– 342. doi : 10.1023/A:1015096909316 . S2CID 17032103 . 
  3. ^ Dyer, L.、Ericksen, J. (2009). 複雑性に基づくアジャイル企業：自己組織化創発の活用. A. Wilkinson他編. Sage人事管理ハンドブック. ロンドン: Sage: 436–457.
  4. ^ Hamel, G. & Valikangas (2003). 『レジリエンスの探求』ハーバード・ビジネス・レビュー、9月号、52-63ページ。
  5. ^ Holbrook, M. (2003). 『複雑性の冒険』 Academy of Marketing Science Review, 6: 1–181.
  6. ^ Evernden, R. 「複雑性の克服によるEA生産性の向上」、カッターコンソーシアムエグゼクティブレポート、第16巻、第1号、2013年
  7. ^ Stacey, R. , Griffin, D. & Shaw, P. (2000). 『複雑性とマネジメント：一時的な流行か、システム思考への根本的な挑戦か？』ロンドン：Routledge.
  8. ^ Nejatian, Majid; Zarei, Mohammad Hossein (2013). 「組織のアジリティ向上に向けて：私たちは正しい方向に改善しているのか？」Global Journal of Flexible Systems Management . 14 (4): 241– 253. doi : 10.1007/s40171-013-0048-3 . S2CID 256376182 . 
  9. ^ Nejatian, Majid; Zarei, Mohammad Hossein; Nejati, Mehran; Zanjirchi, Seyed Mahmood (2018). 「組織のアジリティを実現するためのハイブリッドアプローチ」. Benchmarking . 25 : 201–234 . doi : 10.1108/BIJ-09-2016-0147 . hdl : 11311/1058214 .
  10. ^ Dyer, L. & Ericksen, J. (2007). 『ダイナミックな組織：人材のスケーラビリティを通じた市場アジリティの実現』 J. Storey編著. 『人材管理：批評テキスト』（第3版） ロンドン：Thomson Learning, 263–280.
  11. ^ Stacey, R. (2006). 『複雑性の科学：戦略的変革プロセスのための新たな視点』 R. MacIntosh他編. 『複雑性と組織：読み物と対話』 ロンドン: Routledge, 74–100.
  12. ^ゴディン、S. (2000). 「変化に直面して有能な人材は無力だ」Fast Company、1月～2月号、230～234ページ。
  13. ^ダイアー & エリクセン (2007)、前掲。

さらに読む

  • アクセルロッド、R. & コーエン、M. (1999). 『複雑性を活用する』 ニューヨーク：ザ・フリー・プレス
  • Bennet, A. & Bennet, D. (2004). 『新世界における組織の生存：知的複雑適応システム』ニューヨーク：エルゼビア.
  • Hazy, J., Goldstein, J. & Lichtenstein, B. (編著). 複雑系リーダーシップ理論. マサチューセッツ州マンスフィールド: ISCE Publishing.
  • カウフマン、S.（1995）『宇宙に棲む家：自己組織化と複雑性の法則の探求』ニューヨーク：オックスフォード大学出版局。
  • モラン、アラン. 『アジャイルのマネジメント：戦略、実装、組織、そして人材』シュプリンガー、ベルリン・ハイデルベルク、2015年. ( ISBN 978-3-319-16262-1）
  • マクミラン、E.（2004）『複雑性、組織、そして変化：エッセンシャル・イントロダクション』ロンドン：ラウトレッジ。
  • パスカレ, R., ミレマン, J. & ジョハ, L. (2000). 『混沌の淵でサーフィンする』 ニューヨーク: クラウン・ビジネス.
  • リチャードソン, K.（編）（2005年）『組織の複雑性の管理：哲学、理論、そして応用』グリニッジ、コネチカット州：インフォメーション・エッジ・プレス。
  • ステイシー、R. 『組織における複雑性と創造性』サンフランシスコ：バレット・ケーラー出版社
  • アルバーツ、デイビッド・S.（2011）『アジリティの優位性：複雑な企業と事業のためのサバイバルガイド』
  • Ozaki, Adalton M., Eduardo PG de Vasconcellos, Marie Bengtsson (2015) 「アジャイルロードマッピング：ブラジルのソフトウェア企業による製品の進化の仕組み」第26回ISPIMイノベーションカンファレンス、ブダペスト
  • Waldock, B (2015) ビジネスにおけるアジャイル、よりスマートで、より無駄がなく、より速い働き方、ピアソン
  • Harbott, K (2021) 『ビジネスアジリティを実現する6つの要素：不確実な世界で生き残る方法』サンフランシスコ：Barrett-Koehler Publishers.
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