グローバルサプライチェーン管理

商業 において、グローバルサプライチェーン管理は、利益を最大化し、無駄を最小化するために、多国籍企業のグローバルネットワーク全体で商品やサービスを分配することと定義されています。[ 1 ]本質的に、グローバルサプライチェーン管理はサプライチェーン管理と同じですが、国境を越えた企業や組織に焦点を当てています。

グローバルサプライチェーン管理には、物流管理、競合他社志向、顧客志向、サプライチェーン調整、供給管理、運用管理の6つの主な集中領域があります。[ 2 ]これらの6つの集中領域は、マーケティング、物流、供給管理、運用管理の4つの主要領域に分けられます。 [ 2 ]グローバルサプライチェーンの管理を成功させるには、さまざまな非政府組織（国連など）によって定められたさまざまな国際規制を遵守することも必要です。

グローバルサプライチェーン管理は、サプライチェーンの特定の側面を規制する政策を課す様々な要因の影響を受ける可能性があります。政府機関および非政府組織は、企業が遵守すべき法律や規制を制定・施行する上で、この分野で重要な役割を果たしています。 [ 3 ]これらの規制政策は、グローバルサプライチェーンの実施と運営に関連する社会問題（労働、環境など）を規制することがよくあります。これらの規制政策は、企業に定められた規制の遵守を強制し、それが企業の利益に影響を与えることがよくあります。

グローバルサプライチェーンの運営と管理には、様々なリスクが伴います。これらのリスクは、主に供給側リスクと需要側リスクの2つのカテゴリーに分けられます。[ 4 ]供給側リスクとは、原材料の入手可能性に伴うリスクであり、企業の顧客需要への対応能力に影響を与えます。[ 4 ]需要側リスクとは、完成品の入手可能性に関連するリスクです。[ 4 ]サプライチェーンの状況に応じて、管理者はこれらのリスクを最小限に抑えるか、自ら引き受けるかを選択できます。[ 4 ]

グローバルサプライチェーン管理の成功は、適切な集中の枠組みを実装し、政府および非政府組織によって定められた国際規制を遵守し、関連するリスクを認識して適切に処理しながら、利益を最大化し、無駄を最小限に抑えることによって実現します。

集中分野

マーケティング

グローバルサプライチェーンのマネージャーは、顧客価値、顧客満足度、そして顧客ロイヤルティを創造するために、マーケティングを重視すべきです。顧客価値、顧客満足度、そして顧客ロイヤルティは利益率の向上につながり、ひいては企業全体の成長につながります。[ 5 ]マネージャーは、自社の戦略と、その戦略がサプライチェーン全体に与える影響について考える必要があります。グローバルサプライチェーンを展開する企業で一般的に用いられている市場戦略の一つは、顧客視点戦略です。

マーケティング戦略において顧客視点を取り入れるということは、主に顧客に焦点を当てることを意味します。この視点は、顧客価値の複雑さを理解することに焦点を当てています。顧客がどのように自らの価値を定義し、発展させていくかを理解する必要があります。顧客がどのように価値を設定するかを理解することで、企業は顧客層の価値観に訴えかけるような変化を起こすことができ、ひいてはより大きな利益につながります。[ 5 ]

顧客価値に最も合致するマーケティング戦略を設計・実行する際に、経営者が直面する共通かつ重大な課題は4つあります。経営者が直面する最初の課題は、グローバルサプライチェーンにおいて顧客が何を重視しているかを正確に理解することです。[ 5 ]グローバルサプライチェーンにおける顧客価値の理解は、顧客が最も重視するサプライチェーンを特定するという課題に焦点を当てています。

2つ目の課題は、グローバルサプライチェーン全体にわたって顧客の価値観が絶えず変化していることを理解することです。[ 5 ]顧客の価値観は常に変化しているため、トレンドを先取りし、変化する価値観を予測することはますます困難になっています。3つ目の課題は、このようなレベルの市場を経験したことのない新しい環境で価値を提供しなければならないことです。[ 5 ]グローバル市場はますます普及しており、企業はその恩恵を受けています。そのため、これまでこのような市場にさらされたことのない国や地域で価値を提供しようとするという課題が生じています。

最後の課題は、これらの問題に対処するための解決策を作成し、それを継続して実施することです。[ 5 ]これらの課題に対する解決策は既に実施済みですが、特に企業がコスト削減努力を重視する中で、これらの解決策を継続していくことは大きな課題となっています。

ロジスティクス

グローバルサプライチェーンを管理する上で、B2B（企業間取引）の国際マーケティングが増加していることから、物流パフォーマンスを重視することが重要です。[ 6 ]物流は、貿易規制、輸送距離、通貨間の問題など、グローバルサプライチェーンにとって本質的に困難で複雑なものです。物流管理を重視する企業や組織は、顧客に明確な影響を与えるため、大きな競争優位性を獲得することができます。[ 6 ]

企業の物流サービスの導入・管理において顧客の嗜好に焦点を当てることは、組織に様々なメリットをもたらすことが証明されています。大きなメリットの一つはコスト削減です。企業が必要な物流セグメントをすべて特定し、不要かつ重複する部分を削減することで、コストを削減できます。物流のカスタマイズはコスト削減だけでなく、顧客基盤に訴求することで収益増加にもつながり、ひいては顧客ロイヤルティの向上につながります。[ 6 ]

競争力を維持するためには、企業は顧客ニーズに適切かつ効果的に訴求するグローバル物流戦略を策定する必要があります。これにより、企業は収益性がますます高まるグローバル市場を有利に活用できるようになります。[ 6 ]

供給管理

サプライマネジメントは、重要なビジネスとサプライヤーの関係の構築と管理を扱います。[ 7 ]一部の企業は、製品と情報の流れを管理するためにサプライチェーン管理ソフトウェアを使用します。[ 8 ]サプライマネジメントサービスを提供する著名な企業には、Oracle、Epicor、Infor、NetSuite、IBMなどがあります。[ 9 ] [ 10 ]市場が徐々にグローバル化するにつれて、サプライヤーのアウトソーシング戦略がますます利用されるようになっています。サプライヤーをアウトソーシングすると、効果的に関係を構築できればビジネスにいくつかのメリットがあります。 2020年の世界のサプライチェーン管理市場は1,870万ドルと評価され、2030年までに5,260万ドルに達すると予測されています。[ 10 ]

経営理論

21世紀の物流フレームワーク

クロスとモレンコフによる「21世紀ロジスティクス・フレームワーク」は、ミシガン州立大学で開発され、1999年にビジネス界に導入されたグローバルサプライチェーンマネジメント理論です。 [ 11 ]このフレームワークは、グローバルサプライチェーンを運営するために必要な6つのビジネスコンピテンシーを特定し、各コンピテンシーには経営判断に影響を与える複数の基盤となる能力が存在します。6つのコンピテンシーは以下のとおりです。

  • 顧客統合、
  • 内部統合
  • 材料/サービスサプライヤーの統合
  • テクノロジーと計画の統合
  • 測定統合、および
  • 関係の統合。[ 11 ]

顧客統合のコンピテンシーに付随する能力は、セグメントフォーカス、関連性、対応力、柔軟性です。セグメントフォーカスとは、顧客の成功を最大限に達成するために特別に設計された、顧客志向のプログラムを開発する能力を指します。関連性とは、絶えず変化する顧客の期待を反映して、顧客フォーカスを維持・修正する能力を指します。対応力とは、顧客の独特かつ予期せぬ要望や要件に対応する能力を指します。柔軟性とは、あらゆる予期せぬ状況に適切に適応する能力を指します。

部門横断的な統合、標準化、簡素化、そしてコンプライアンスは、内部統合能力に関連する基盤となる能力です。部門横断的な統合とは、潜在的な協力活動を管理可能な業務プロセスに組み込む能力を指します。標準化とは、あらゆる同時業務に対応するポリシー／手順を実施する能力を指します。簡素化とは、最善のビジネスプラクティスを特定、採用、実装、そして改善する能力を指します。コンプライアンスとは、確立されたあらゆるポリシーを遵守する能力を指します。

資材／サービスサプライヤー統合に関連する能力は、戦略的連携、業務融合、財務連携、サプライヤー管理です。共通の責任を生み出す企業文化や共通ビジョンを構築する能力は、戦略的連携と定義されます。冗長性を削減するためにシステムを統合する能力は、業務融合と定義されます。財務連携とは、共通の目標を達成するためにサプライヤーと財務面で連携する能力を指します。サプライヤー管理とは、サプライヤーの階層構造を含むように管理を拡張する能力を指します。

情報管理、社内コミュニケーション、接続性、そして共同予測・計画は、テクノロジーと計画の統合によって実現される能力です。サプライチェーン全体にわたってシームレスなトランザクションを活用し、サプライチェーン全体にリソースを割り当てる能力は、情報管理と呼ばれます。社内コミュニケーションとは、社内で適切な方法でコミュニケーションをとる能力を指します。企業と外部のサプライチェーンパートナーとの間で情報を伝達・交換する能力は、接続性と呼ばれます。共同予測・計画とは、顧客と協力して共通のビジョンを特定し、構築する能力を指します。

測定統合の基盤となる能力は、機能評価、包括的な指標、そして財務的影響です。機能評価とは、適切なパフォーマンス測定ツールを開発・実装する能力を指します。包括的な指標とは、事業横断的なパフォーマンス基準を実装する能力を指します。財務的影響とは、サプライチェーン全体のパフォーマンスと財務測定結果との直接的な関連性を指します。

関係統合の基盤となる能力は、役割の具体化、ガイドライン、情報共有、そして利益／リスクの共有です。役割の具体化とは、リーダーシップを明確に定義し、共有責任と個人責任を確立する能力を指します。ガイドラインとは、日常的なやり取りを統制するポリシー／ルールを作成し、実行する能力を指します。情報共有とは、サプライチェーン全体で重要な情報（多くの場合、財務、技術、戦略情報など）を共有する意欲を指します。利益／リスクの共有とは、報酬と罰則を適切に分配し、配分する能力を指します。

21世紀型ロジスティクス・フレームワークは、経営者が6つのビジネス・コンピテンシーに含まれる最も重要な基盤的能力を特定し、導入することを可能にします。このフレームワークは、経営者がグローバル・サプライチェーンを成功させるために導入すべき最も重要な能力を自由に決定することを可能にします。[ 11 ]

人間の協力理論

ヒューマン・コラボレーション理論は、サプライチェーンマネジメントへの投資は、サプライチェーンにおけるコラボレーションの実現に重点を置くことで最大の効果を発揮することを裏付ける強力な証拠があると示唆しています。このマネジメント理論は、グローバルサプライチェーン全体にわたる従業員間のヒューマン・コラボレーションに投資し、促進するマネージャーの能力に焦点を当てています。[ 12 ]

ヒューマンコラボレーションとは、個人、チーム、組織の調和を通してスキルを活用し、個人では達成できない大きな成果を達成することと定義されます。[ 12 ]ヒューマンコラボレーション理論／フレームワークは、4つの主要な要素を提示しています。第1の要素は変化を推進する力、第2の要素はネットワークコラボレーションを生み出す人材・技術・プロセス資産に焦点を当て、第3の要素は人々がコラボレーションに抵抗する力、そして第4の要素は望ましいコラボレーションパフォーマンスに焦点を当てています。[ 12 ]この理論によれば、グローバルサプライチェーンを成功裏に構築・運用するためには、管理者はこれらの要素を理解し、活用する必要があります。

この理論によれば、最良のコラボレーション システムを実装および運用するには、マネージャーはチェーンのさまざまなプレーヤー (サプライヤーとメーカー) 間の信頼を構築し、意思決定と作業をサポートする文化を確立し、適切な報酬システムを実装し、相乗効果のある活動を行う必要があります。

この理論の考案者によると、マネージャーはネットワークをより協調的なネットワークへと変革するために4つのステップを踏む必要がある。最初のステップは、企業が競争力を維持するには、社外の人々から提案されるイノベーションが必要であり、そのため、これらの人々にアクセスするには、社外のパートナーとのより協調的な関係を築く必要があることを認識することである。次に、様々なタイプのコラボレーション（取引型、協働型、調整型、同期型）を認識することで、コラボレーションの達成に対する考え方を変える必要がある。次に、マネージャーは、達成しようとする目標を達成するための協調計画を策定する必要がある。最後に、マネージャーは、目標/ミッションを確実に達成できるように、適切な管理体制を構築する必要がある。マネージャーがこの理論の推奨事項に従えば、人間のコラボレーションに重点を置いた適切なグローバルサプライチェーンが実現し、より良い結果が得られるだろう。

国際規制

政府の役割

政府は、グローバルサプライチェーンの特定の側面を規制する上で大きな役割を果たすことができます。政府は、規制を実施するために利用できる幅広い政策手​​段を有しています。これらの手段には、課税、財政的インセンティブ、規制、自由化、インフラ整備、土地利用計画、助言・勧告などが含まれますが、これらに限定されるものではありません。しかし、規制を設計・実施する前に、政府は発生する可能性のある二次的影響を適切に分析することが重要です。二次的影響とは、政策の実施によって他の場所で発生する相殺効果と定義されます。[ 13 ]

最近では、グリーンサプライチェーンを促進するための規制を政府が作成し、実施する傾向が着実に見られるようになりました。[ 13 ]

持続可能な物流の5つの側面を考慮し、適切な政府による設計と実施が必要です。第一に、貨物輸送の集約度を下げることです。これは、企業がシステム内で貨物輸送量を削減するよう促すための明確な政策を政府が導入する必要性が高まっているためです。第二に、貨物輸送のモーダルスプリットです。著者はこれを、貨物をより環境に優しい輸送手段にシフトすることと表現しています。政府は、政策手段（通常は課税、財政的インセンティブ、規制、インフラ整備など）を用いてこれを促進することができます。

3つ目の側面は車両の使用であり、政府は企業に対し、道路貨物輸送の利用改善を促すよう努めなければなりません。これは、課税、規制、自由化、そして諮問委員会を通じて行うことができます。4つ目の側面はエネルギー効率の向上であり、これは一般的な効率化プログラムの導入に伴って行われることがよくあります。政府は燃料税の引き上げ、運転者訓練制度への補助金支給、速度制限の引き下げと施行、燃費基準の導入、老朽車両の廃車へのインセンティブ付与、そしてより高いエネルギー効率基準の促進に向けた助言などを行うことができます。5つ目、そして最後の側面は、エネルギー使用量に対する排出量の削減であり、これは政策を通じて取り組む必要があります。

国連の役割

国連は、グローバルサプライチェーンの運営と管理に大きな影響を与える国際規制の策定と実施において重要な役割を果たしています。国連は、持続可能な企業とステークホルダーの世界的な運動を促進することを目的とした組織である 国連グローバル・コンパクトを設立しました。

国連グローバル・コンパクトは、企業が責任を持ち、社会目標の達成を推進できるよう支援することで、世界的な運動を活性化することを目指しています。[ 14 ]この組織は、企業に遵守を求める10原則を策定しています。これらの10原則は、人権、労働、環境、腐敗防止という広範な分野に該当します。

人権に関しては、この組織は企業に対し、人権を支持し尊重し、確立されたいかなる人権法も濫用しないようにすることを奨励している。労働原則は、団体交渉の承認、強制労働の撤廃、児童労働の廃止、差別の撤廃を扱っている。環境原則は、環境問題への注意、環境責任の拡大、環境に優しい技術の開発の奨励に焦点を当てている。腐敗防止原則は、企業が腐敗防止に取り組むべきであると述べている。企業は、サプライチェーン全体で10の原則を実施し、持続可能性を組み込む方法を説明した2つのガイドを公開している。これらのガイドでは、企業が効果的に持続可能になるために、コミットメント、定義、実施、評価、測定、コミュニケーションなどの特定の手順を踏むことで、サプライチェーンの持続可能性を実現できると述べている。

企業組織の役割

SEDEX（サプライヤー倫理データ交換）は、6万人以上の会員を擁する有名な非営利会員組織であり、[ 15 ]グローバルサプライチェーンにおける責任ある倫理的なビジネス慣行の改善を推進することに専念しています。[ 16 ] SEDEXは2019年に「Sedex Analytics」と呼ばれるレポートツールを立ち上げ、「企業がグローバルサプライチェーン内の労働者に影響を与える可能性のある現場固有の問題を掘り下げることができる」ようにしています。[ 17 ]

手術のリスク

供給側リスク

供給サイドリスクとは、原材料の入手可能性に付随するリスクであり、企業が顧客の需要を満たす能力に影響を与えるリスクを指します。[ 4 ]グローバルサプライチェーンの運営においては、いくつかの問題が発生する可能性があります。一般的な供給サイドリスクとしては、世界中から製品を受け取るまでに長い時間がかかることや、サプライヤーが必ずしも同じ品質基準で事業を展開しているわけではないことなどが挙げられます。

サプライヤーのアウトソーシングは企業に多くのメリットをもたらす一方で、多くのリスクも伴います。大きなリスクの一つは、世界各国の通貨が常に変動しているという事実です。外貨のわずかな変動が、企業の全体的な利益に大きな影響を与える可能性があります。サプライヤーの注文処理時間の変動も、サプライヤーをアウトソーシングする際にますます深刻化する供給側のリスクです。このリスクは、サプライヤーが注文を処理するのにかかる時間が注文ごとに異なるという事実によって定義されます。企業は、サプライヤーがどのように注文を処理するのか、そして製品を期日通りに納品できるのかどうかを正確に把握できません。

需要側リスク

需要サイドリスクは、完成品の入手可能性に関連するリスクを含むカテゴリーです。[ 4 ]需要サイドリスクは主に、企業が顧客ベースの需要に対応できない場合に発生します。これは、顧客の需要が供給を上回り、企業が顧客の需要に適切に対応するのに十分な在庫を保有していない場合に発生する可能性があります。顧客の需要は頻繁に変化するため、経営者が翌月に何が必要かを予測することは困難であり、在庫切れのリスクが生じます。

参考文献

  1. ^ Bhatnagar, K (2012).顧客志向のグローバルサプライチェーン：効果的なマネジメントのためのコンセプト. ペンシルベニア州ハーシー: 情報科学参考文献. pp.  145– 159.
  2. ^ a b Tomas, G; Hult, M (2003). 「グローバルサプライチェーンマネジメント：学術的考察の統合」.インダストリアル・マーケティング・マネジメント. 33 : 3–5 . doi : 10.1016/j.indmarman.2003.08.003 .
  3. ^ McKinnon, A (2012).グリーンロジスティクスの推進における政府の役割. ロンドン, 英国: Kogan Page Limited. pp.  347– 364.
  4. ^ a b c d e f Manuj, Ila; Esper, Terry L.; Stank, Theodore P. (2014). 「異なるリスク状況下におけるサプライチェーンリスクマネジメントアプローチ」 . Journal of Business Logistics . 35 (3): 241– 258. doi : 10.1111/jbl.12051 .
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  6. ^ a b c d Mentzer, John T.; Myers, Matthew B.; Cheung, Mee-Shew (2004). 「物流サービスにおけるグローバル市場セグメンテーション」.インダストリアル・マーケティング・マネジメント. 33 (1): 15– 20. CiteSeerX 10.1.1.197.5217 . doi : 10.1016/j.indmarman.2003.08.005 . 
  7. ^ハンドフィールド, ロバート・B.; ニコルズ, アーネスト・L. (2004). 「グローバルサプライベースマネジメントにおける主要課題」.インダストリアル・マーケティング・マネジメント. 33 (1): 29– 35. doi : 10.1016/j.indmarman.2003.08.007 .
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  9. ^ 「トップサプライチェーン管理ソフトウェア - 2023年レビュー」www.softwareadvice.com . 2023年6月2日閲覧。
  10. ^ a b「サプライチェーン管理ソフトウェア市場統計 | 2030」。アライド・マーケット・リサーチ。 2022年3月17日閲覧。
  11. ^ a b c Closs, David J; Mollenkopf, Diane A (2004). 「グローバルサプライチェーンのフレームワーク」.インダストリアル・マーケティング・マネジメント. 33 (1): 37– 44. doi : 10.1016/j.indmarman.2003.08.008 .
  12. ^ a b c Saban, AK; Mawhinney, J (2012).顧客志向のグローバルサプライチェーン：効果的なマネジメントのためのコンセプトペンシルベニア州ハーシー: 情報科学参考文献. pp.  208– 223.
  13. ^ a b McKinnon, A (2012).グリーンロジスティクス：物流の環境改善. ロンドン、イギリス：Kogan Page Limited. pp.  347– 364.
  14. ^国連グローバル・コンパクト. 「サプライチェーンの持続可能性：継続的改善のための実践ガイド」（PDF） .国連.
  15. ^英国規格協会（BSI）、 Sedex（サプライヤー倫理データ交換）、2023年8月24日アクセス
  16. ^ “Members | Sedex” . Sedex . 2017年6月6日時点のオリジナルよりアーカイブ。2017年6月6日閲覧。
  17. ^ SupplyChainBrain、 Sedexがサプライチェーンの透明性のための新しい報告ツールを発表、2019年9月19日公開、2023年8月24日アクセス
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